Логистические конфликты и способы их решения.

 

Конфликты между сотрудниками, а иногда и между целыми подразделениями время от времени случаются в любой организации. Как показывает опыт, чаще всего в основе конфликтов одна из трех причин: борьба за ресурсы (время, деньги, внимание руководства и т. п.); несовпадение приоритетов деятельности; кардинальные различия в культуре и ценностях. Полностью избежать межфункциональных конфликтов в компании невозможно, но можно научиться ими управлять и даже извлекать пользу для бизнеса. За счет типичных для организации межфункциональных конфликтов можно придать ускорение процессу повышения производительности труда.

 

 

Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями к конфликтам по параметрам, относящимся к логистике. Каждое подразделение или отдел, объединенное по предписанным функциям, занято выполнением и совершенствованием своих задач. Системы оценки работы подразделений, не позволяют воспринимать выполняемые функции как части единого процесса, а не как самостоятельные виды деятельности.

 

 

Рассмотрим подробнее некоторые виды конфликтов, возникающих на предприятии между функциональными подразделениями.

 

1) Параметр конфликта – уровень складских запасов.

 

Конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибьюции с целью повысить уровень обслуживания покупателей и снизить вероятность дефицита. Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, так как в них замораживаются значительные финансовые ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие цели. Конфликт решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных размеров запасов. Результат разрешения конфликта: оптимизация уровня складских запасов, минимизация полных издержек, максимальная доступность запасов для покупателей.

 

 

2) Параметр конфликта – размер закупаемой партии.

А. Конфликт между отделом закупок и складом. Отдел закупки заинтересован в приобретении как можно более крупных партий продукции для получения оптовых скидок. Склад, хотя и заинтересован в максимальной загрузке мощностей, все же ограничен по объему и стремится избежать дополнительных затрат, возникающих вследствие необходимости экстренного размещения прибывающих грузов (сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация оборудования, необходимость пересмотра размещения складированных грузов и связанные с этим затраты и т.п.). Вследствие существенного различия интенсивности входящих и исходящих материальных потоков, склад вынужден нести значительные издержки, связанные с содержанием запасов.

 

Б. Конфликт между отделом закупок и отделом продаж. Отдел закупок заинтересован в получении партионных скидок при закупке больших объемов продукции с ограниченным сроком хранения. Отдел продаж, учитывая возможные трудности и потери, связанные с продажей товаров, срок хранения которых подходит к концу или уже закончился, пытается снизить объемы закупок подобной продукции, поскольку ее продажа требует особого искусства.

Конфликт разрешается в процессе логистической координации путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа.

Результат разрешения конфликта: минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом.

 

 

3)Параметр конфликта – периодичность закупок.

Конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. При этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое(интегрированное) управление ими в рамках фирмы.

Исходная информация для разрешения конфликта:

- потребность в заказываемой продукции за период;

- количество рабочих дней в году;

- оптимальный размер заказа.

Итог разрешения конфликта - минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа и хранением запасов.

 

 

4) Параметр конфликта – тара и товароноситель.

Конфликт между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно, уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки.

Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ, минимальном количестве перевалок и т.п. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек.

Для разрешения конфликта используется информация:

- оснащение погрузочно-разгрузочного фронта склада предприятия оптовой торговли;

- вместимость, грузоподъемность используемых транспортных средств;

- размер закупаемых партий продуктов;

- ценовая политика и условия работы с поставщиками. Результат логистической координации - возможность механизировать разгрузочные работы, сократить простой транспортных средств под разгрузкой, сократить число перевалок и число технологических операций, уменьшить время складской грузопереработки, оптимизировать загрузку транспортных средств, а следовательно, снизить логистические издержки.

 

 

5) Параметр конфликта – продолжительность цикла доставки.

Конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремиться выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.

Необходимая информация:

- территориальное расположение поставщиков и покупателей;

- оптимизация продолжительности поставки и длительности полного цикла заказа. Результат определения оптимального маршрута - минимизация издержек на транспортировку при необходимой надежности доставки.

 

Этот список далеко не полный, к нему необходимо добавить еще целый ряд довольно часто встречающихся видов конфликтов.

 

 

В таблице 1.1 определены и рассмотрены основные параметры межфункциональных конфликтов, определены их участники, возможные последствия и способы разрешения.

 

 

Таблица 1.1. Параметры межфункциональных конфликтов

 

№	ПАРАМЕТР	УЧАСТНИКИ	ГЛУБИНА	МЕТОДЫ
	КОНФЛИКТА	КОНФЛИКТА	ПОСЛЕДСТВИЙ	РАЗРЕШЕНИЯ
1.	Уровень	отдел маркетинга –	1.Финансовые потери в	Наладить систему
	складских	финансовый отдел,	случае нехватки товара	обмена информацией
	запасов	отдел маркетинга –	или его переизбытка на	между отделами.
		склад	складе, и вследствие это-	Создание общей
			го его неликвидности.	информационной базы.
			2. Потеря возможных или	Согласование заказа
			существующих клиентов	дополнительных партий
			в случае нехватки товара	товара с отделом
			на складе.	логистики
2.	Размер	отдел закупок –	1.Проблемы хранения	Найти оптимум м/д
	закупаемой	склад, отдел	2.Нехватка или излишки	размером складских
	партии	закупок – отдел	товара	мощностей и периодом
		продаж		поставок
3.	Периодич-	отдел закупок –	1. Проблемы с	Мотивация персонала и
	ность закупок	склад	обработкой товара	соответствующее тех-
				ническое обеспечение
4.	Тара и	отдел закупок –	1.Проблемы с обработкой	Согласование этих
	товароноси-	склад, отдел	товара	вопросов со службой
	тель	закупок – транс-	2.Порча товара во время	логистики
		портный отдел	транспортировки
5.	Продолжитель-	отдел маркетинга,	1.Возможность потери	На основе прогнозов
	ность цикла	производство,	клиента	продаж определить
	доставки	отдел продаж –	2. Повышение издержек	оптимальный размер
		транспортный	на доставку	партии. Произвести

 

		отдел, отдел мар-	3.Простой производства	сравнительные расчеты
		кетинга, производ-	4. Повышение издержек	повышения издержек на
		ство, отдел продаж	на хранение	транспорт и на
		– отдел закупок		хранение.
6.	Стоимость	отдел закупок –	1.Возможная потеря в	Использование теории
	закупаемых	финансовый отдел	качестве.	игр для принятия
	материалов,		2. Низкая	решения.
	условия и		оборачиваемость
	сроки оплаты
7.	Ассортимент-	отдел закупок –	1.Потеря клиентов из-за	Грамотное планирова-
	ная политика	отдел маркетинга	непопадания в их	ние и прогнозирование
			ожидания.	продаж.
			2. Потери от нехватки	Наладить систему
			ликвидного товара.	оперативного обмена
			3. Потери от «зависания»	информацией между
			на складе неликвидных	отделами
			позиций.
8.	Условия	отдел закупок –	1.Повышение издержек на	Использование теории
	поставки	транспортный	доставку.	игр для принятия
		отдел, финансовый		решений.
		отдел
9.	Длительность	производство –	1.Отказ клиентов от	Внедрение новых
	Производ- ственного	отдел продаж,	заказа из-за длительности	технологий.
	цикла	отдел маркетинга	его выполнения.
			2. Потери от невозмож-
			ности быстрого реагиро-
			вания на резкое увеличе-
			ние спроса.
			3. Ограничение возмож-
			ности проведения выгодной
			для компании рекламной
			акции.
10.	Частота	отдел продаж -	1.Ограничение	Мотивация сотрудников,
	отгрузок со	склад	возможностей быстрого	соответствующее
	склада		реагирования на запросы	техническое оснащение.
			покупателей.
11.	Частота и	отдел закупок –	1.Ограничение	Произвести сравнитель-
	скорость	склад,	возможностей быстрого	ные расчеты издержек
	поставок	транспортный	реагирования на запросы	на транспорт и на
		отдел,	покупателей.	хранение.
		производство	2.Отказ клиентов от	Согласование этих
			заказа из-за длительности	вопросов со службой
			его выполнения.	логистики.
12.	Качество и	Производство,	1. Возможные потери от	Мотивация сотрудников,
	длительность	отдел продаж,	порчи товара при	соответствующее
	погрузочно-	транспортный	разгрузке.	техническое оснащение)
	разгрузочных	отдел – склад	2. Потери от простоя
	работ		транспорта.
13.	Возврат товара	Отдел продаж –	1.Потеря клиентов.	Четко прописать
		отдел претензий,	2. Осложнение	процедуру рекламации
		отдел закупок,	отношений с
		финансовый отдел	поставщиками.

 

При правильном построении логистики подобные конфликты разрешаются персоналом службы логистики, ответственным за

 

межфункциональную координацию. Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы.

 

 

Различие в целях системы и ее подразделений является источником конфликтов (противоречий) между звеньями, т.к. отдельные функции звеньев реализуются в рамках определенной организационной структуры.

Очевидно, что руководители подразделений предприятия должны прежде всего ориентироваться на достижение своих локальных целей, а затем и целей логистической системы предприятия в целом, заключающихся в удовлетворении потребностей внутренних и внешних потребителей. Но для этого недостаточно просто осуществлять обмен информацией между сотрудниками подразделений; они должны совместно разработать и осуществлять логистическое обслуживание. От уровня их организационного взаимодействия зависят уровни конфликтов.

 

В социальной психологии принято выделять три способа разрешения конфликта:

1) изоляция, когда запрещается соприкосновение враждующих сторон; 2) компромисс;

3) элиминация, имеющая целью устранение, уничтожение противника

 

Наиболее конструктивной и экономичной формой разрешения

противоречий является компромисс.

 

Экономические компромиссы – категория, применяемая в процессе решения по комплексу вопросов предпринимательской деятельности.

 

 

Она выражается в расчетах, отражающих интересы как различных подразделений фирм, так и всех фирм – участниц логистического процесса. Однако когда принятие решений находится под воздействием большого числа переменных, гармонизация интересов достигается не путем расчетов, а сравнением качественных характеристик деятельности фирм.

Методология компромисса может быть эффективной для использования в логистической деятельности предприятий. Устранить противоречия между отдельными подразделениями логистической системы можно, используя следующие процедуры:

- построить дерево целей каждого подразделения;

 

- выявить те фрагменты деревьев целей, которые не реализованы на практике;

- спроектировать и создать общие средства, реализующие цели.

 

Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Процесс формирования целей может быть организован в виде построения дерева целей. Сначала формируется генеральная цель – цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, «раскрывающие» непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

Принятие решений в конфликтной ситуации затрудняется из-за неопределенности поведения противника. Известно, что противник сознательно стремится предпринять наиболее выгодные для себя действия, обеспечивающие наибольший успех. При этом неизвестно, в какой мере противник умеет оценить обстановку и возможные последствия, как он оценивает способности противоположной стороны, возможности и намерения. Обе стороны конфликта не могут точно предсказать взаимные действия. Несмотря на такую неопределенность, принимать решения приходится каждой стороне конфликта.

 

В табл. 1.4 приведены типы возможных межфункциональных конфликтов - объектов межфункциональной логистической координации.

 

 

 

Таблица 1.4 Типы межфункциональных конфликтов - объектов межфункциональной логистической координации

Если участников конфликта боле двух, это означает, что на деле существует не одна конфликтная ситуация, а несколько: конфликт каждого участника с каждым. Введение в число функциональных подразделений службы логистики означает, что в случае ее существования транспортная и складская службы функционируют не самостоятельно, а являются ее подразделениями.

 

Список используемой литературы :

1. Гаджинский А.М Логистика

2. Сергеев В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов.