Зоны ответственности основных участников системы внутреннего контроля

Участник	Зона ответственности
Совет директоров (реализация отдельных полномочий может быть делегирована комитету по аудиту при совете директоров)	– определение целевого уровня развития системы внутреннего контроля, которого должна достичь компания, и стратегии по его реализации; – утверждение и пересмотр основополагающих документов, регулирующих внутренний контроль в компании; – оценка результатов работы специализированного подразделения по внутреннему аудиту; – контроль эффективности внутреннего контроля и аудита в компании; – взаимодействие с ревизионной комиссией и внешним аудитором
Ревизионная комиссия	– ежегодная проверка финансово-хозяйственной деятельности компании и подготовка соответствующего отчета для общего собрания акционеров; – внеплановая проверка (ревизия) организации
Генеральный директор	– общее организационное обеспечение реализации процедур внутреннего контроля в компании; – утверждение политики и процедур по внутреннему контролю; – утверждение плана контрольных мероприятий подразделения внутреннего аудита; – инициирование внеплановых проверок наиболее рискованных областей деятельности (бизнес-процессов) компании; – утверждение отчетности подразделения внутреннего аудита; – отчетность перед советом директоров об устранении нарушений, выявленных в ходе контрольных мероприятий (может быть делегировано руководителю специализированного подразделения по внутреннему аудиту); – подготовка предложений для совета директоров по совершенствованию процедур внутреннего контроля в компании
Бизнес-подразделения (уполномоченные сотрудники)	– разработка структуры контроля на основе единых стандартов в целях снижения рисков в бизнес-процессах до приемлемого уровня; – контроль подразделений, находящихся в зоне ответственности, на предмет соответствия установленным параметрам эффективности; – управление рисками бизнес-процессов; – исполнение контрольных процедур в текущем режиме; – оценка эффективности и подготовка предложений по совершенствованию контрольных процедур
Департамент стратегического управления	Контроль исполнения стратегических целей, регулярное информирование руководства компании о достижении установленных стратегических показателей
Финансовый департамент	План-факт анализ ключевых показателей эффективности, проверка достоверности управленческой отчетности, контроль использования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом. Выявление налоговых рисков в ходе проведения мероприятий по налоговому планированию (может быть делегировано бухгалтерии)
Бухгалтерия	Выполнение контрольных процедур по повышению достоверности финансовой отчетности (сверки, инвентаризация, разделение полномочий в сфере учета операций и т. д.)
Административный департамент	Контроль исполнения приказов и поручений, протоколов заседаний совета директоров, правления, совещаний у генерального директора и т. д.
Управление персоналом	Проведение мероприятий по повышению лояльности персонала и уровня нетерпимости к корпоративным злоупотреблениям со стороны сотрудников
Юридическая служба	Выявление и минимизация юридических рисков в деятельности компании (корпоративная структура, инвестиционная и договорная деятельность, претензионно-исковая работа)
Подразделение IT	Защита информационной системы компании от несанкционированного доступа как извне, так и изнутри компании, реализация автоматизированного контроля
Подразделение по управлению рисками	Формирование перечня рисков, их ранжирование, разработка механизмов управления и предотвращения, подготовка ежеквартальной отчетности о ходе работ по минимизации рисков
Подразделение экономической безопасности	Защита активов, проверка контрагентов на предмет их добросовестности и отсутствия признаков аффилированности с сотрудниками компании, проведение внутренних расследований совершенных злоупотреблений, взаимодействие с правоохранительными органами
Подразделение внутреннего аудита	Оценка эффективности систем внутреннего контроля и управления рисками, проведение плановых и внеплановых контрольных мероприятий, последующий контроль устранения нарушений, выявленных в ходе контрольных мероприятий, подготовка предложений по совершенствованию процедур внутреннего контроля, а также анализ регламентации бизнес-процессов и достаточности содержащихся в них контрольных процедур

Принципиальным аспектом внедрения системы внутреннего контроля является рассмотрение подходов к построению организационной структуры, способствующей эффективной реализации контрольных мероприятий. В этой связи необходимо рассмотреть содержание работы Р. Макеева «Какая организационная структура упростит внедрение системы внутреннего контроля» (приведена в составе материалов ЭОР). Материал указанной публикации является обязательным к изучению и выносится на текущий и экзаменационной контроль по следующим принципиальным вопросам:

1. Каким образом автором предлагается вывести часть контролирующих функций из подчинения генерального директора?

2. В чем заключается обеспечение коллегиального принятия ключевых для компании решений?

3. Как автор предлагает разделить функции исполнения и учета рамках производственного цеха, строительной компании, структуры филиала, структуры компании, ориентированной на завоевание доли рынка?

 

Этап 4

Эффективная система внутреннего контроля предполагает тестирование контрольных процедур и оценку их качества. Тестирование проводится по двум направлениям:

- соблюдение разработанных регламентов контрольных процедур;

- появление ошибок в отчетности, которые не были предотвращены системой контроля.

Соблюдение разработанных регламентов оценивается путем выборочной проверки документов, в которых должен быть отражен факт контроля. К примеру, по ряду платежных поручений проверяется наличие правильно оформленных и подписанных листов согласования. Появление ошибок в отчетности выявляется в ходе аудита отчетности и первичной документации.

Нужно отметить, что в течение первого полугодия с момента внедрения системы необходимо регулярное тестирование процедур контроля. Это позволит исключить ошибки, допущенные при разработке. В дальнейшем тестирование системы внутреннего контроля может проводиться менее часто.

По результатам тестирования должен составляться отчет о его результатах, который также включает рекомендации по устранению выявленных недостатков контрольных процедур.

Оценка эффективности функционирования системы внутреннего контроля предполагает разработку системы показателей, позволяющих осуществлять мониторинг и наблюдение за результатами внедрения контрольных процедур. В этой связи к семинарскому занятию необходимо изучить содержание кейса, посвященного указанным вопросам, и предложить подходы к его решению.

Кейс к семинарскому занятию.

Данила Актянов, внутренний аудитор дивизиона «Наука и инновации» госкорпорации «Росатом», член Международного института внутренних аудиторов, в своих публикациях указывает на то, что для того чтобы усилить систему внутреннего контроля в компании, прежде всего необходимо правильно мотивировать сотрудников, участвующих в ее реализации, в частности, руководителей подразделений, их заместителей, а также сотрудников, отвечающих за ключевые функции бизнес-процессов. Стимулировать этих специалистов на результативное выполнение контрольных процедур помогут правильно выбранные ключевые показатели эффективности.

return false">ссылка скрыта

Автор указывает на то, что есть общие показатели эффективности исполнения внутреннего контроля, с которыми можно увязать размер премий всех руководящих сотрудников бизнес-процессов. Они помогут заинтересовать сотрудников корректно выполнять типовые контрольные функции:

- регулярный мониторинг эффективности контрольных процедур. Он необходим для получения уверенности в достижении требуемого результата;

- своевременную реализацию корректирующих действий. Эта функция нужна для устранения нарушений, выявленных по результатам независимых проверок (внутренние и внешние аудиторские проверки контролирующими органами).

Укажем показатели эффективности, позволяющие мотивировать сотрудников на результативное выполнение контрольных функций.

Таблица 3

Показатели эффективности

Показатель эффективности	Обоснование фактора мотивации
Контрольные функции общего характера
1. Отсутствие повторных существенных нарушений в курируемых бизнес-процессах (соотношение количества повторно выявленных нарушений и общего количества нарушений, указанных в актах внутреннего аудита или внешних контролирующих органов). Внедрение показателя предполагает установление критериев существенности нарушений.	Премиальные выплаты ответственных сотрудников зависит от результатов контроля.
2. Выполнение корректирующих мероприятий на 100 процентов в соответствии с ранее утвержденным планом, подготовленным по результатам внутреннего аудита.	Стимулирует к своевременному устранению недостатков контроля в бизнес-процессах, обнаруженных в ходе проверочных мероприятий.
3. Количество рациональных предложений от ответственных сотрудников бизнес-процессов бизнес-процессов по совершенствованию контроля.	Стимулирует сотрудников инициировать изменения, направленные на повышение качества контрольных процедур.
Служба снабжения
1. Утверждение годового плана закупок к установленному сроку.	Стимулирует департамент снабжения своевременно проводить закупочную кампанию и не допускать авральных закупок на невыгодных условиях.
2. Доля открытых закупочных процедур в общем объеме.	Конкурентные способы закупок (тендеры) и т.д. повышают прозрачность закупочной компании.
3. Количество конкурентных процедур закупок, по которым жалобы на действия заказчика закупки признаны обоснованными.	Показатель пригодится, когда проигравшие конкурс поставщики могут обжаловать условия прошедшей закупочной процедуры в связи с допущенными нарушениями в ходе ее проведения (в рамках внутренних регламентов компании и законодательства России). Чем выше этот показатель, тем хуже работают специалисты, ответственные за контроль закупочных процедур.
3 Соотношение между нормативной и фактической стоимостью закупок.	Потребуется установить нормативные цены по основным закупаемым позициям (например, топ-10 по весу в структуре себестоимости) с учетом прошлых закупок и поправкой на инфляцию. И если факт превышает норму, к примеру, на 15–20 процентов, то можно сделать вывод, что цены завышены, а ответственные сотрудники неэффективно исполняют контрольные функции по снижению стоимости закупаемой номенклатуры.
Отдел продаж
1. Доля просроченной дебиторской задолженности.	Чем выше первый показатель, тем хуже выполняет свои контрольные функции отдел продаж, поскольку не оценивает в полном объеме риски работы с покупателями и необоснованно принимает решения об отсрочке платежа. Долю просроченной дебиторской задолженности можно нормировать и затем контролировать отклонение от норматива. Например, допустима просроченная задолженность, но не более 5 процентов от ее общей суммы. Норматив лучше закрепить в регламенте управления дебиторской задолженностью.
2. Доля возврата продукции (стоимость возвращенной продукции к общему объему продаж организации).	Показатель направлен на предотвращение искусственного увеличения объемов реализации в целях получения бонусов сотрудниками отдела сбыта, если их премия привязана к объемам реализации. Например, это может произойти, когда товар реализуется аффилированной компании в одном отчетном периоде, а через некоторое время в другом отчетном периоде сделка расторгается. Высокая доля возврата продукции свидетельствует о неэффективной работе отдела сбыта.
Производство, техническое обслуживание и ремонт
1. Наличие производственных аварий и травм.	Стимулирует сотрудников строго соблюдать технику безопасности.
2. Уровень рекламаций на качество продукции со стороны клиентов компании	Мотивирует следить за качеством продукции на каждом этапе ее производства.
3. Количество нарушений, выявленных надзорными органами на производственных объектах.	Направлен на соблюдение норм эксплуатации оборудования (к примеру, в рамках пожарной безопасности, природоохранных мероприятий).
Служба персонала
1. Уровень удовлетворенности сотрудников компании работой отдела кадров (по результатам ежегодного анонимного анкетирования).	Чем выше показатель, тем эффективнее контролируются функции этого отдела.
2. Количество уволившихся сотрудников.	Чем выше показатель, тем, скорее всего, хуже контролируются функции службы персонала. К примеру, нет регламента выбора кандидатов на предлагаемые должности. Отсутствует список установленных критериев выбора нужного специалиста, а также подход к тестированию, собеседованию и т. д. В итоге текучесть персонала в отчетном году выше уровня среднегодового значения.

Изучив предложения автора, необходимо:

1. Дать собственную критическую оценку указанным показателям, обосновать, какие из них нуждаются в конкретизации и уточнении. Следует ли, на Ваш взгляд, дополнить состав показателей либо исключить отдельные показатели из перечня?

2. Дополнить таблицу показателями эффективности, актуальными для оценки результативности контрольных процедур в работе а) финансового отдела б) бухгалтерии в) службы внутреннего аудита.