Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак
Интересы, потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании - это мой успех	Хорошо работать - это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддер­жание хороших отношений с товари­щами по работе	Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те важнейшие отношения, которые форми­руют и определяют поведенческие нор­мы и рабочее поведение членов органи­зации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отноше­ние работников к клиентам и т.п.

Поселенческие нормы — это те требо­вания (как зафиксированные в документах, так и негласные) к повелению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким долж­но быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стан­дартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, бе­зоговорочное исполнение приказов и рас­поряжений руководства, помощь и сотруд­ничество в командной работе и т.п.

Действия и повеление работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и пове­дению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организацион­ной культуры, способствует ли она эффек­тивной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работ­ники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис. 2.10).

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от лю­дей, работающих в организации. Управле­ние организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационною поведе­ния и психологии управления.

Рис. 2.10. Основные этапы формирования организационной культуры

 

Изучение сложившейся организаци­онной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняш­няя организационная культура?

б) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организацион­ного развития?

Выяснив желательное (идеальное) со­стояние организационной культуры и оп­ределив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, сре­ди которых можно выделить следующие:

· интервью;

· косвенные метолы;

· анкетирование;

· изучение устного фольклора;

· изучение документов;

· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

· изучение сложившейся практики управления.

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации и получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности:Какие представления лежат в основе сло­жившейся в организации практики управ­ления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы: Суще­ствуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наиболь­шего успеха в вашей организации?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены органи­зации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеоб­щее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, по­ложениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценнос­тях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные пред­ставления руководства — причем реаль­ные, а не декларируемые — относитель­но процесса управления. Насколько забюрократизированной является органи­зация? Есть ли расхождение между сло­вом и делом — между заявляемыми прин­ципами ведения бизнеса и реальной уп­равленческой практикой? Какие ценнос­ти отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенап­равленной является работа по формиро­ванию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания та­кой оргкультуры, которая будет способ­ствовать достижению стратегических це­лей организации.

Жизнь любой организации подчиняет­ся некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установ­ленных формальных правил являются пра­вила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчи­ненный — руководитель, одежды, профес­сионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддер­жания определенного уровня производи­тельности. Те, кто "высовывается", устанав­ливает рекорды производительности, под­вергаются обычно определенным санкци­ям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемо­нии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекор­дных рабочих показателей, лучших работ­ников месяца, года, церемонии посвяще­ния в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распростра­нены в СССР. Общий смысл той идеоло­гии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о "чело­веке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаше говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

return false">ссылка скрыта

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в пер­вую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее пове­дение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огром­ный выигрыш в том случае, если откажет­ся от созерцательного отношения к сло­жившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отве­чающую целям развития организации.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источ­ником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное уп­равление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важней­ших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работ­ников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в орга­низации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (про­писать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организаци­онную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача— оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии раз­вития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся орга­низационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень дове­рия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясьпассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организаци­онной культуры большинства российских организаций

Организационная культура может выступать в качестве действенного иносамента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IВМ и др.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Повеление руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Доподлинно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для заявления желательных трудовых ценностей, образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работника "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно явно проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," — услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение, повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение яв­ляется важнейшим инструментом пропа­ганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования, и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в кото­рых находит наиболее полное выраже­ние содержание и основная направлен­ность культивируемой и поддерживае­мой руководством оргкультуры. Непос­ледовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Ка­ких работников мы хотим видеть в орга­низации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сло­жившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкульуры в процес­се реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угне­тается при сложившейся практике управ­ления. Насколько приветствуются руко­водством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и поряд­ки. Известно, что организационная куль­тура закрепляется и транслируется в тра­дициях и порядках, действующих в орга­низации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от ус­тановленного (или декларируемого) поряд­ка. К примеру, если вдруг по каким-то при­чинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награж­дением лучших работников, то это не толь­ко нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства раз­делять декларируемые ценности, что, ес­тественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций по­казывает, что широкое внедрение корпора­тивной символики (в упаковке готовой про­дукции, в рекламных материалах, в оформ­лении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

 

 

***

Рассмотрение путей формированияжелательной организационной культуры предполагает восприятие организации не толь­ко как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры оказывают представители высшего руководства, что повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для органи­зационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосроч­ных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западны­ми компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности,но и по искусству управления социаль­ной структурой, составляющей ядро организации.

 

Выводы

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа внутри которого данная организация функционирует.

Изучение влияния культуры на организационную эффектив­ность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В.Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермена — ценностные ориентации, у Т.Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делает­ся попытка изменить культуру в соответствии с выбранной страте­гией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решают­ся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели:

Дж.Миллера — системный подход; Г.Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Контрольные вопросы

1. Назовите составляющие организационной культуры.

2. Как, по-вашему, культура оказывает воздействие на поведение людей в организации?

3. Какие способы формирования (изменения) культуры своей организации Вы используете на практике?

4. В какой степени отношение к клиентам характеризует уровень культуры организации?

5. Какие параметры организационной культуры являются залогом эффективности изменений?

6. Из каких этапов складывается процесс формирования организационной культуры?

7. Кто разработал модель организации типа «Z»?

8. Каким образом организационная культура влияет на эффективность управления?

9. Из каких элементов состоит организационная культура?

Список литературы

1. Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: 1995.

2. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998.

3. Каору И. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988.

4. Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М.: Наука, 1992.

5. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: 1999.

6. Монден Я. Тоета. Методы эффективного управления. - М.: 1989.

7. Монден Я., Сибакава Р. Как работают японские предприятия. - М.: 1989.

8. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: 1995.

9. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М.: «Япония сегодня» 1997.

10. Русинов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. – М.: 1996.

11. Рютингер Р. Культура предпринимательства. - М.: 1992.

12. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: 2000.

13. Янин И.Т. Оправдание культуры, или Искусство жить в России. - М.: 1997.

14. Магура М.И. Организационная культура, как средство успешной реализации организационных изменений / Управление персоналом. - №1, 2002.