Адаптивные организационные структуры

Проектные оргструктуры управления. Проектная организация — временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной, межфункциональной задачи, для выполнения проекта. Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает образование нового органа управления. Таким органом управления является целевая группа, возглавляемая руководителем проекта. В состав целевой группы включаются наиболее квалифицированные специалисты, а в некоторых случаях и руководители, исполняющие разные функции управления, необходимые для реализации проекта в целом. Целевая группа формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Специалисты, работавшие над проектом, переходят в новый проект или возвращаются к исполнению своих обязанностей в функциональном отделе.

Матричная организационная структура управления (рисунок 3.7) создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Проектные и матричные ОСУ обеспечивают следующие преимущества:

- создание этих структур управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

-проектные и матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства;

- сокращение времени на решение межфункциональных задач, комплексность их решения, лучшее использование имеющихся ресурсов при объединении их в проект;

- ориентацию на конечные результаты деятельности предприятия, на удовлетворение спроса, на клиента, на изменения внешней среды;

- развитие сотрудников, приобретение ими навыков в принятии решений, расширение профессиональных знаний и умений за счет перекрестного обучения в целевой группе, лучшее использование персонала.

		Руководитель отдела

 

 

Создание нового

продукта

 

Рекламирование

 

Исследование рынка

 

Продажи

 

Финансы

 

Производство

	Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4

Рисунок 3.7 — Матричная структура

Недостатки, проектных и матричных организационных структур:

- во-первых, в результате двойного подчинения возникает проблема определения первоочередности выполнения проектных или функциональных работ, что может привести к конфликтам между соответствующими руководителями. Структура усложняется, ответственность размывается;

- во-вторых, перекрестное обучение изменяет стереотипы функционального мышления, что также чревато внутренними и внешними конфликтами или ведет к нарушению принятых стандартных правил и процедур;

- в-третьих, изменяется система контроля. Контроль становится множественным и осуществляется не только руководителем проекта, но и функциональными руководителями;

- в-четвертых, изменяются социальные роли и статус сотрудников, работающих над проектом. Они получают большие власть, влияние, авторитет по сравнению с сотрудниками функциональных отделов;

- в-пятых, усложняется система коммуникаций.

- в -шестых, может возникать сопротивление к внедрению этих ОСУ со стороны функциональных руководителей, поскольку они теряют свое влияние по сравнению с руководителями проектов, равных им по рангу, а также вынуждены передать в проектную группу лучших сотрудников.