Типология хозяйственных организаций

В экономической литературе существует множество классификаций хозяйственных организаций. Приведем классификацию Генри Минцберга, основанную на постоянстве составляющих частей организации[73]. В центре этого теоретического построения находится анализ пяти базовых компонентов, между которыми распределяются участники. Их сочетание приводит к широкой дифференциации организационных форм.

Пять базовых компонентов включают:

1 Операционный центрпредписы­вает ответственным членам обеспечить производство, ко­торое выражает смысл существования всякой экономи­ческой организации (или экономического подразделения любой общественной организации).

2 Стратегический центрявляется инстанцией, где принимаются решения о размещении ресурсов в краткосрочном и особенно долгосрочном плане.

3Находящееся между стратегическим и операционным центрами промежуточное звено передает реше­ния стратегического центра и обеспечивает их реализацию, но также служит для поддержки информационных потоков обоих центров.

4Находясь под воздействием технологических ограничений, всякая организация предполагает также наличие техноструктуры, призванной выра­батывать программы инвестиций (в сочетании с их огра­ничениями) и следовать им.

5Наконец, персонал поддержки выполняет функции, связанные с материально-техни­ческим обеспечением, начиная со связи между различны­ми инстанциями, вплоть до переговоров, документации и отношений с внешней средой.

Функциисоставляющихорганизацию частеймогут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником, например, в организации малого размера.Но с точки зрения теории они различны. Можно установить пять фундаментальных организационных форм.

1 Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра. Это организация с низкой степенью сложности, где решения концентрируются в руках нескольких участников и подчиняются мало формализованным правилам; власть весьма сильно сконцентрирована, размеры фирмы малы, давление со стороны внешней среды сильно (сравнить малые пред­приятия в момент образования).

2 Механистическая, или машинная, бюрократия («machine bureaucracy») указывает на организацию с преобладанием техноструктуры, технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач, и большая часть решений носит рутинный характер. Эта организация характеризуется также ограничением со стороны техники, отсюда - большое значение инженеров и техников.Технологическое воздействие обусловливает централизован­ную власть, призванную, например, обеспечить постоян­ный поток ресурсов, и осуществляющую свои полномо­чия исходя из формальных правил.

3 Профессиональная бюрократия («professional dureauc­racy»), наоборот, основывается на ключевой позиции опе­рационного центра. Здесь речь идетоб организациях, прибегающих к сложным, изменяющимся технологиям, что определяет стандартизацию заданий, соединенную с детальным разделением труда и требующую активного участия высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решения, весьма децентрализованные, используют малоформализованные правила, которые обусловливают гибкость выбора.

4 Структура по отделениям составляет четвертую форму, в которой господствует такой управляющий компонент,как промежуточные инстанции. Используемая технология почти не требует инициативы участников, главная из проблем заключается в начальном запуске и поддержании ясно определенной деятельности. Большинство решений здесь принимают промежуточные инстанции, которые умеют лучше реагировать «на местах».

5 Адхократия(adhocracy) - организация, где господствует персонал материально-технического снабжения. Участники работают с нестабиль­ными технологиями в сложной и подвижной внешней среде, что влечет за собой сильную горизонтальную дифференциацию заданий в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией. Децентрализация решений и слабая формальная иерархизация становятся главными га­рантами гибкости организации, чьё единство покоится скорее на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти. Ключевая роль отводится персоналу материально-технического обеспечения.

Эта типология примечательна тем, что она подходит к организации как к структурированному собранию участников. Она не сводит организацию к совокупности индивидов, чьи отношения определяются извне - технологией, рынком, размерами и т. д.

Контрактный подход к фирме позволяет выделить три принципиальные организационные формы фирмы:U-форму, Х-форму и М-форму.

U-форма (от английского unitary) отличается небольшими издержками контроля и большими трансакционными издержками. Признаками унитарной структуры являются: 1) вертикальные линии власти; 2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления. U-форма (унитарная) форма характеризует организацию, которая ориентируется на изготовление одного товара или оказание одной услуги и в которой право принимать решения по поводу долгосрочной стратегии и текущих операций принадлежит относительно узкой группе.

Рис. 2. U-форма внутрифирменной организации

 

Проблема принципала – агента существует на каждом «этаже», что сказывается на размере иерархии. Могут быть следующие способы решения проблемы: усиление контроля, что требует уменьшения числа подчиненных у каждого менеджера, и создание мотивации, позволяющей увеличить число подчиненных.

Недостатки U-формы объясняются тем, что присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при воз­растании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности.

Фирма с холдинговой X-формой – это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюде­нием интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации. Холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством ре­ализации контрольной функции. На практике не все холдинги выступают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, управлению действиями и получению и перераспределению дивидендов дочерних фирм.

Рис. 3. X-форма внутрифирменной организации

 

Преимущества холдингов: 1) использование эффекта масштаба; 2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала; 3) выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие го­сударства на предприятия, и т. д. К недостаткам можно отнести: 1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями; 3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; 4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) от­сутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управленческих кадров.

М-форма (от английского multiproduct) характеризует фирму со многими подразделениями, выпускающую большую номенклатуру продукции, включая производство промежуточных (полуфабрикатов) продуктов внутри фирмы. Такая форма организации характеризуется разъединением краткосрочных решений, которые принимаются на уровне отдела.

Стратегические решения принимаются центральной дирекцией, они становятся ее главной функцией, и для ее выполнения дирекция опирается на небольшую группу экспертов. Возникновение такой формы организации ведет к созданию многопродуктовых фирм большого размера, что требует диверсифицированных инвестиций, выверенной тонкой стратегии, поскольку целями фирмы становятся не только сохранение и расширение рынка уже существующих товаров, но и проникновение на новые рынки. Такая форма организации характеризуется большими организационными издержками.

 

Рис. 4. М-форма внутрифирменной организации

 

Здесь с потреблением и рынком для всех продуктов имеет дело центральное руководство, а не отдельные продуктовые или производственные подразделения, что дает возможность оперативно реагировать на изменение рыночных параметров спроса для любого выпускаемого продукта. Это способствует гибкости производства, что ведет к организации многопродуктового процесса в крупных масштабах. В экономической литературе встречается точка зрения, что в этом случае трансакционные издержки понижаются, поскольку многие промежуточные продукты производятся внутри фирмы. Однако усложнение системы управления продуктовыми подразделениями ведет к увеличению издержек контроля[74].

Логическая ошибка в приведенной трактовке зависимости трансакционных издержек от организационной формы проистекает из-за неразграничения трансакционных издержек фирмы на отдельных рынках. Фирма сталкивается с трансакционными издержками на двух рынках: товарных, где она реализует свою продукцию, и факторных (в широкой трактовке). На конкурентных факторных рынках могут наблюдаться обе организационные формы, но U-форма внутрифирменной организации будет преобладающей. Уровень трансакционных издержек здесь низкий, стремящийся к нулю, что следует из определения рынка совершенной конкуренции.