Воп. Регулирование в системе менеджмента

Функция контроля тесно связана с функцией регулирования, т.е. принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля.

Регулирование как и контроль, охватывает все сферы деятельности предприятия. Назначение контроля можно сформулировать следующим образом:

Ø фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка;

Ø фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и ее оценка;

Ø фиксированных результатов и оценка реализованных мероприятий;

Ø разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективности деятельности подразделений и исполнителей.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонени­ям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широ­кое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нор­мативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной «траектории движения» возникают по­тому, что процесс достижения целей является не таким гладким, как хотелось бы. Причинами отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выпол­нения плана, игнорирование исполнителями необходимых дей­ствий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, не­компетентности, недобросовестности, злоупотреблений.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно ис­править положение, не ставя в известность руководителя. При зна­чительных отклонениях, создающих опасность для развития орга­низации или подразделения, руководителю приходится брать браз­ды правления в свои руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководи­телю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Таким образом, руководитель включается в управленческую дея­тельность только в серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачи­вать на пустяки силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и приня­тию менее важных и ответственных решений руководитель переда­ет подчиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их дей­ствиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая сис­тема была эффективной, руководитель должен доверять подчинен­ным, своевременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попытки переложить на него ответственность за реше­ния.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения направлениями дея­тельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в буду­щем.

В то же время управление по отклонениям связано с определен­ными сложностями и негативными последствиями. Оно культиви­рует у руководителей и исполнителей слишком формальный под­ход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуаций, особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, в его реализации могут возникнуть серьезные препят­ствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специ­альной системы учета отклонений и оповещения о них руководите­ля, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, управление по отклонениям во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни стабильности, усыпляет бди­тельность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь самые неблагоприятные последствия.

 

 

ТЕМА 8: ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1 воп. Сущность, принципы и организация планирования

2 воп. Методы разработки планов

3 воп. Перспективные и стратегические планы

4 воп. Особенности текущих планов

Планирование — это процесс практического воплощения стра­тегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позво­ляющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Посколь­ку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и за­дач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем пе­риоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины XX столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неиз­менности внешней среды. Это позволяло им работать на основе теку­щих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950- гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосроч­ным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В 1960—1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосроч­ного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к на­стоящему на основе мнений экспертов и сложных математических мо­делей.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, по­зволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее от­дельными подразделениями; механизмы координации текущей дея­тельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычай­ных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и коли­чественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ран­жируются по тому или иному принципу, однако никогда не связыва­ются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «ок­на», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникнове­ния непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для реше-1 ния специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид про-| граммы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свы­ше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; средне­срочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сете­вых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом орга­низации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подраз­деления будут участвовать в реализации тех или иных организацион­ных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Отдельно следует сказать об особенностях производственного пла­нирования.

1. Объектами такого планирования могут быть заказ, группа про­дукции, показатели, задел, затраты, ресурсы. Движение этих объектов в рамках производства осуществляется в виде своего рода потоков, ко­торым соответствуют потоки в планировании: а) поток продукции (за­каз — склад — производство — сбыт); б) поток затрат (элементы за­трат—^: себестоимость — реализация — стоимость) и т. п.

2. При осуществлении планирования учитывается связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализа­ция); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); от­сутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происхо­дить в «зоне результата» (частичное делегирование).

3. При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допус­кается свободное планирование.

4. Применяется самый различный «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирова­ние); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (оста­точное планирование); предполагать возможность исполнителям само­стоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

5. Планирование может как испытывать влияние предшествующего результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществ­ляться с нуля.

6. Существуют различные варианты связи между объектами плани­рования -— «по узкому месту» (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта «от входа к выхо­ду»; обратная проводка «от выхода к входу».

Планирование базируется на ряде принципов,т. е. правил, кото­рые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поста­вили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирова­ние рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатывают­ся с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пе­ресмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пре­делах свободу маневра.

4. Координация и интеграция плановой деятельности между раз­личными подразделениями.

5.Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны "быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6. Создание необходимых условий для выполнения плана —

2 воп. Методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько мож­но при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улуч­шающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько спосо­бов составления планов, или методов планирования:бюджетный, ба­лансовый, нормативный, математико-статистические, графические.

Бюджетный метод.Он основывается на составления бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресур­сов или результата хозяйственной деятельности, например, распреде­ление ресурсов между подразделениями или направлениями деятель­ности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимо­стные и трудовые. Бюджетирование может касаться продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных наклад­ных расходов (вспомогательные материалы, запасов всех видов); ком­мерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запа­сы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирую­щих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Балансовый метод.Увязка бюджета источников и бюджета рас­пределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то проис­ходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а мож­но находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему де­фицита приводит к необходимости идти на снижение потребления ли­бо также на основе его рационализации, либо путем механического со­кращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная про­блема — расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Нес­мотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение (табл.

 

Таблица 1. Балансовая таблица

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
1 . Остаток на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы	1 . Текущее потребление 2. Реализация на сторону 3. Резервы 4. Остаток на конец периода
Баланс	Баланс

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало пе­риода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время, как таковое ра­венство между ресурсами и их распределением не является единствен­ной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достиже­ние их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффек­тивность деятельности организации. В процессе планирования применяются следующие виды балансов:

1) натурально-вещественные;

2) стоимостные. Они отражают, во-первых, движение материаль­ных ресурсов, выраженных в стоимостных измерителях; во-вторых, движение денежных ресурсов; в-третьих, движение ресурсов всех ви­дов, которые обобщенно могут быть представлены только в деньгах;

3) трудовые. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой — рас­пределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени — последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод.Он предполагает, что в основу плановых за­даний на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временны­ми (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, напри­мер, путем перемножения норм и объема продукции, который требует­ся получить, а объема продукции — делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т. п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятель­но, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществ­ляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опыт­но-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактический объем выпу­щенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактиче­ски узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наи­более опытными и подготовленными работниками. Полученные дан­ные обобщаются с помощью научных методов, что создает надежную основу для расчета норм.

Аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструк­тивных возможностей оборудования, потенций человеческого организ­ма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследо­ваний, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

Математические методы планирования.Они сводятся к оптими­зационным расчетам на основе различного рода моделей. К простей­шим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

С помощью статистических моделей можно, например, определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных про­центных ставках, осуществить другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных пока­зателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресур­сов, например: при выборе технологии, позволяющей получить необ­ходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материа­лов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наи­более полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах и пр.

Графические методы планированияможно рассмотреть на при­мере составления сетевого графика.

График Гантта, разработанный в нача­ле XX в., представляет собой таблицу, в кото­рой отражается загруз­ка в течение предстоя­щего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помеща­ется в квадранте, обра­зованном пересечени­ем строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадран­ты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, по­этому график может служить и надежным инструментом текущего контроля.

Сетевые графикиразрабатываются с конца 1950-х гг. С их помо­щью осуществляется планирование процесса реализации крупномас­штабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке. В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительных, предполагающих выполнение реальных действий, затраты времени и ресурсов; работ ожидания, требующих только времени; фиктивных работ, отражающих лишь логику развития соответствующих процессов).

Работы связывают между собой события, характеризующие опре­деленные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, пред­ставляющими собой результат одной или нескольких работ; завершаю­щими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное со­бытие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь. Путь может быть полным, когда его на­чало совпадает с исходным событием, а конец — с завершающим; час­тичным (от исходного события до промежуточного или от промежу­точного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

Рис .2 Сетевой график

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающие­ся в прилагаемом тексте, а работы — стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, не­обходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Вре­мя изображается цифрой над стрелкой, а затраты — под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не тре­буется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональ­ный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привя­зываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их. осу­ществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

Метод планирования «Паттерн» сводится к построению «дерева целей». Каждая цель и подцель в этой иерархической модели оценива­ется экспертами с точки зрения важности и степени влияния на конеч­ные результаты (цель может быть важной сама по себе, но не играть существенной роли). Оценки служат основой распределения ресурсов, сил и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, ра­ботниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ.

Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы определяются:

1) современной НТР, которая вызывает столь стремительные изме­нения внутри фирмы и в окружающей ее среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает;

2) нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весь­ма длительны и трудоемки;

3) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организа­ции, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но мож­но существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематично­сти составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением ком­плексности.

3 воп. Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы.Обычно перспективные планы в организа­ции разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организа­ции, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится состав­лять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер и направле­ний деятельности организации, политики диверсификации и т. п.

Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т. п. При этом положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развива­ются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных (в том числе финансовых) показателях, распределяются по срокам и под­крепляются системой балансов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разра­ботки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобрете­ний; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т. п. Их разработка начинает­ся с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой! из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегические планы.В качестве предпосылок появления стра­тегического планирования можно назвать:

Ø стремительные изменения во внешней среде организации, вызван­ные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безгранич­ном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциа­ции потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

Ø интернационализацию деловой жизни, широкую доступность науч­но-технической и экономической информации и стремительное нарас­тание ее объема;

Ø принципиальное изменение роли человека в производстве и связан­ное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость пу­тей развития организации и ее окружения и неопределенность даже| сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления/ или преодоления этой неопределенности и является составление стра­тегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направ­ленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение пер­спективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необ­ходимые ресурсы.

С организационной точки зрения, стратегическое планирование иг­рает двоякуюроль: 1 ) оно служит связующим звеном между органи­зацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответствие ее дея­тельности внешним условиям;

2) интегрирует и координирует все уси­лия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям дея­тельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

Ø продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма соби­рается работать;

Ø стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;

Ø направления распределения ресурсов;

Ø программа маркетинга;

Ø пути перестройки организационной структуры;

Ø источники финансирования;

Ø направления диверсификации, слияний и поглощений.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изме­нений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой органи­зации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов, оценку вероятности стратегиче­ского успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ сущест­вующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде все­го научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформули­ровать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продук­тов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются пре­жде всего, исходя из возможностей (которые имеются или могут поя­виться во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилиза­ции внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективно­го планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаи­мосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательно­стью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных неста­бильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбе­жен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

4 воп. Особенности текущих планов

Текущее планирование представлено краткосрочными и оператив­ными планами.

Краткосрочные планы.Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных ре­зервов.

Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной си­туации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.

Прогноз сбыта определяет объем производства, потребности в обо­рудовании, производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе. Поскольку производственные мощности постоянны, речь идет прежде всего о планировании материально-технического обеспечения, производства и численности занятых. Элементами годового плана обычно являются:

Ø производственная программа;

Ø план развития предприятия (внедрение новой техники, изменение технологии, снятие с производства отдельных видов продукции);

Ø план маркетинга и сбыта;

Ø план по себестоимости и рентабельности;

Ø план по материально-техническому снабжению;

Ø план по труду и кадрам;

Ø финансовый план.

Рассмотрим некоторые из этих планов подробнее.

План сбытаявляется основой других планов предприятия. Он со­ставляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях за­казчика по ассортименту и качеству, заключенных договоров, ценах, плановых и фактических показателях за ряд лет в разрезе регионов, товаров, групп показателей, частоты заказов, каналов сбыта, данных о величине оборота и стоимости продаж и т. п. Годовой план по сбыту детализируется по месяцам и неделям. Он основывается на данных об обороте и стоимости продаж.

План производствасостоит из двух частей: производственной про­граммы и расчета использования производственных мощностей.

При формировании производственной программы определяются: номенклатура (ассортимент) продукции и услуг; объем услуг, оказы­ваемых другим организациям; увеличение или уменьшение незавер­шенного производства; группы продукции (основная, экспортная, но­вая, государственный или специальный заказ, изделия из материала за­казчика, прочая продукция, работы промышленного характера и услу­ги на сторону); товарная продукция (товары, полуфабрикаты, промыш­ленные работы); объем реализованной продукции (валовая продук­ция — внутренний оборот). В целом производственная программа оп­ределяет: перечень, объем, сроки выпуска продукции, величину НЗП и загрузку оборудования.

Производственная программа должна соответствовать возможно­стям предприятия, поэтому ее разработка сопровождаемся расчетом производственных мощностей.

При наличии рынка сбыта и достаточных производственных мощ­ностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения и оптимизации объемов производства. В случае отсутствия рынков сбыта планируется реорганизация или ликвидация производства.

При планировании производства применяются следующие стратегии:

1) постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Производство не зависит от спроса. Разница компенси­руется запасами или работой с клиентами. Используется в капиталоем­ких производствах;

2) переменный объем производства при постоянной численности ра­бочей силы. Объем выпуска меняется в зависимости от спроса. Числен­ность рабочей силы регулируется путем организации сверхурочных ра­бот, предоставления отгулов, передачи части работы субподрядчикам;

3) переменный объем выпуска и переменная численность рабочей силы. Найм и увольнение происходят в соответствии с изменениями объема производства. Применяется в трудоемких отраслях, не требую­щих квалифицированного труда, и на взаимосвязанных работах.

Финансовый планвключает такие показатели, как: прогнозный объ­ем продаж, баланс доходов и расходов; издержки производства и обра­щения; использование собственных и заемных средств; общий объем инвестиций и сроки их окупаемости; срок выплаты и величина диви­дендов; расчет потребности в собственных оборотных средствах и оп­ределение источников их покрытия; сводный баланс активов и пасси­вов; график достижения безубыточности.

В плане по прибыли и рентабельностиотражаются: постоянные из­держки (основные, сезонные и разовые), балансовая (алгебраическая сумма прибылей и убытков) и чистая прибыль (разница между балан­совой прибылью и налогами); расчетная рентабельность (отношение чистой прибыли к активам); динамика выручки от продажи (помесяч­но и поквартально); себестоимость; данные о расходе и возмещении авансированного капитала (займы, приобретение оборудования, убыт­ки). В финансовый план целесообразно также включать показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Инвестиционный плансодержит следующие показатели: ввод в действие производственных мощностей за счет нового строительства или расширения действующих объектов; прирост мощностей за счет технической реконструкции и перевооружения; ввод в действие объек­тов непроизводственного назначения; объем незавершенного строи­тельства, объем капитальных вложений на год. В последний включа­ются: стоимость всех видов строительно-монтажных работ, стоимость работ по монтажу оборудования, стоимость инструмента и оснастки, относящихся к основным фондам; стоимость технологического, энер­гетического, подъемно-транспортного оборудования, затраты на проектно-изыскательские работы.

Разделами плана технического развитияявляются: создание и ос­воение новых, повышение качества выпускаемых видов продукции; внедрение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация; совершенствование управления, планирования и организации произ­водства; внедрение НОТ; капитальный ремонт и модернизация обору­дования; мероприятия по экономии топлива, материалов, энергии: НИР и ОКР; основные показатели технико-экономического уровня вы­пускаемой продукции; результаты мероприятий по техническому раз­витию и совершенствованию продукции.

Производственные программымогут корректироваться при откло­нении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Производственные программы содержат решения о том, как экс­плуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходи­мой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения на основе касающейся их части производственной программы предприятия осуществляют процесс оперативного плани­рования, формируя собственные производственные программы и зада­ния участкам и бригадам с учетом возможности их выполнения на ка­ждом рабочем месте. В них входят: оперативно-календарные планы за­пуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

Оперативные планы.Они посвящены решению конкретных во­просов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы.

Оперативно-календарный планв зависимости от характера выпус­каемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, об­работки и выпуска изделий и их партий по дням недели — маршрути­зацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т. п. Степень детализации оператив­но-календарного плана зависит от типа производства.

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий план составля­ется в форме циклических графиков на каждую деталь, узел или изде­лие. Это требует большого объема информации об оборудовании, осо­бенностях его переналадки, необходимых затратах машинного времени и т. п. Для массового производства составляется временной график (суточный, сменный, часовой) работы оборудования.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисля­ются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Поскольку при этом на основе сведений опера­тивного учета и контроля корректируется технологический процесс, разработка сменного задания служит одновременно и задаче регулиро­вания производственной деятельности.

Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

 

Вопросы для самоконтроля по модулю 2.

 

1. Понятие и сущность структуры управления.

2. Принципы построения структуры управления.

3. Типы структур и их характеристика.

4. Преимущества функциональной структуры управления.

5. Матричная структура управления.

6. Менеджмент в фермерском хозяйстве.

7. Проектирование структуры управления.

8. Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности.

9. Сущность и задачи контроля.

10. Виды и стадии управленческого контроля.

11. Этапы контроля.

12. Внешний и внутренний контроль.

13. Регулирование в системе менеджмента.

14. Мотивы и мотивация.

15. Теории мотивации.

16. Экономические методы мотивации.

17. Неэкономические методы мотивации.

18. Сущность, принципы и организация планирования.

19. Методы разработки планов.

20. Перспективные и стратегические планы.

21. Особенности текущих планов