Бюджет продаж.

 

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начи­нать любое планирование, является прогноз продаж. Вот почему лучше начинать с составления бюджета продаж, который составляется на основании прогноза сбыта и отражающего динамику общего оборо­та предприятия или организации в предстоящем бюджетном периоде (сколько организация может продать и сколько денег выручить).

Бюджет продаж может составляться различными способами в за­висимости от специфики хозяйственной деятельности организации. Об­щим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной про­дукции или прогноза выручки от реализации.

Очень часто в литературе и на практике возникает терминологиче­ская путаница в отношении того, что предстоит подсчитать при со­ставлении бюджета продаж: общий оборот, объем отгруженной или реализованной продукции, выручку от реализации, объем продаж и т.д. Какие бы термины не использовались, речь идет имен­но о реализованной (отгруженной или поставленной) потребителям продукции, о прогнозируемой ее стоимости или о выручке от ее реа­лизации. При составлении той части бюджета продаж, которая при­ведена в плане-графике, ни о каких денежных средствах речь не идет. Имеется в виду только стоимость продаж.

Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и услугам).

Главное в бюджете продаж - итоговая строка (см. табл. 4.1), в которой показан общий объем продаж за определенный период (декаду, месяц, квартал). Все остальное (выбор формата бюд­жета или способа получения отдельных данных для него) должно быть направлено на получение именно этой итоговой информации.

Формат бюджета продаж (см.табл.4.1) наиболее характерен для производственных структур или небольших организаций с ограниченным ассортиментом продуктов. Натуральные показатели объемов продаж нужны, во-первых, для того, чтобы отра­зить сезонные или иные колебания в сбыте отдельных видов продук­ции, во-вторых, создать основу для составления бюджета производ­ства, который разрабатывается в натуральных показателях.

Причины колебаний в конъюнктуре сбыта продукции в различных отраслях могут быть разные. Соответственно в плане-графике продаж меняются натуральные и стоимостные объемы продаж.

Цена за единицу изделия также должна определяться при учете инфляции или изменения валютных курсов.

Общий оборот определяется умножением количества предполага­емой к продаже продукции (в натуральном выражении) на отпускные цены предприятия (отдельно по каждому виду изделий). Наряду с планом-графиком физического объема продаж (в натуральных показателях) необходимо составлять такой же гра­фик для отпускных ценпредприятия. Это приходится делать прежде всего в условиях высокой инфляции.

Одновременно для руководителей предприятия было бы неплохо оп­ределить так называемые чистые продажи(именно они скорее всего могут быть названы доходом от реализации или выручкой от реализа­ции) или ту часть объема продаж, которая остается в распоряжении предприятия после расчетов с бюджетом, вычета всех выплат в бюд­жет с общего оборота(невозмещаемого НДС, местных налогов, ак­цизов, сборов и других налогов, взимаемых с оборота).

 

Чистые продажи = Общий объем продаж - Налоги с оборота - Полуфабрикаты.

 

По сути, налоги с оборота являются разновидностью условно-пере­менных расходов. И пока в России такие налоги не отменены, при со­ставлении бюджетов их нужно нормировать. Это можно осуществить двумя способами:

1) скорректировать (уменьшить) на соответствующую величину отпускную цену(в этом случае в структуре цены необходимо выде­лять долю указанных выше выплат в бюджет);

2) установить резерв (норматив резервирования) для расчетов с бюджетом по общему обороту.

Корректировать отпускные ценылучше в том случае, когда есть уверенность, что на предстоящий бюджетный период правила нало­гообложения в части налогов с оборота останутся неизменными. В противном случае придется корректировать бюджеты после каждого такого изменения.

Устанавливать резерв,в виде определенного процента от общего оборота для расчета с бюджетом по невозмещаемому НДС и другим налогам, следует тогда, когда налоговое законодательство непредс­казуемо (как, например, в России). В этом случае необходимо устано­вить более жесткое ограничение (более высокий процент), так ска­зать, с «запасом прочности», чтобы представлять, на какие доходы (в виде чистых продаж) реально может рассчитывать предприятие или фирма в данный период.

При этом нужно помнить, что запланированный результат - это совсем не то, что потом будет отражено в бухгалтерской отчетнос­ти. Бюджетирование и бухгалтерский учет - разные вещи. Если впос­ледствии окажется, что лимит превысил реальные потребности организации по расчетам с бюджетом, то ничего плохого в этом нет. Го­раздо хуже, если приходится искать деньги для непредвиденных платежей.

Для производ­ственных структур, где есть определенный объем незавершенного производства и выпускающие цехи одновременно производят полу­фабрикаты для других цехов того же предприятия, при определении чистых продаж необходимо учитывать также стоимость полуфабри­катов и комплектующих для других цехов.Аналогично можно учиты­вать и поставки дочерним (аффилированным) структурам организации по так называемым трансфертным (внутренним) ценам.

Конечно, всегда существует проблема правильного определения стоимости этих полуфабрикатов или уровня трансфертных цен. В одних случаях за базу может быть принята стоимость одного нормо-часа рабочего времени на изготовление какого-либо узла или комплектующего для последующего использования его во внутриза­водском обороте. Такой подход явля­ется достаточно приемлемым в тех случаях, когда цех-потребитель не имеет возможности приобретать аналогичные комплектующие на стороне и тем самым определять цены на основе рыночных принци­пов и соотношения спроса и предложения.

Может быть и иной подход, основанный на внутренних уста­новках руководителей головной (материнской) организации, когда трансфертные цены спускаются сверху вне зависимости от реальной цены. Такая «цена», ес­тественно, не имеет никакого смысла, кроме предельной минимизации налогов на соответствующем уровне управления.

При планировании продаж в производственных структурах может возникнуть проблема незавершенного производства. Это особенно ха­рактерно для предприятий с длительным циклом изготовления конеч­ной продукции. Незавершенное производство - это нереализованная продукция, а с другой - объем выпуска продукции за определенный период и имеет стоимость, т.е. на ее изготовление осуществлены оп­ределенные затраты (особенно условно-переменные - сырье, материа­лы, заработная плата). Все это дает возможность рассчитывать себес­тоимость продукции на определенном этапе выполнения заказа. Это тем более важно, если заказ оплачивается по этапам и выполнение каждо­го этапа связано с движением денежных средств. В таком случае заказ можно разбить на этапы, определить стоимость объема незавершенно­го производства на каждом этапе, т.е. затраты на его выполнение. План-график бюджета продаж может быть составлен с учетом выполнения определенного объема заказа, соответствующего этапу, с разбивкой этого объема по месяцам и начислением соответствующих затрат.

Условный формат плана-графика может быть использован также в торговых организациях. Основным отличием здесь является объект пла­нирования. В торговле принято планировать от сделки (стоимости кон­тракта или поставки), а не от единицы выпускаемой продукции, по­скольку последнее здесь просто невозможно.

Условный формат бюд­жета продаж для такой организации (табл.4.3), где объектом планирования является партия товара, закупаемая у одного поставщика. Стоимость партии товара в бюджете продаж принята в отпускных це­нах (ценах реализации), а не по цене закупки.

Однако приведенный выше формат плана-графика бюджета про­даж подходит не для всех организаций оптовой торговли. Если ассор­тимент изделий одной организации составляет 5000 видов, то в другой области он превышает 7000-8000. Но дело даже не в более широком ассортименте, а в масштабах и логистике биз­неса. В этом случае можно спланировать только общую стоимость продаж. Дру­гими словами, при составлении бюджета продаж действуют как бы по принципу «от противного». В приложении табл. 4.4 приведен формат такого варианта бюд­жета продаж.

Кроме того, для крупной организации может быть составлен свод­ный бюджет продаж на основе консолидации ее отдельным структурным подразделениям, видам продукции, регионам или сегментам сбыта.

Какой бы формат ни был выбран, при составлении бюджета про­даж главное - получить данные о стоимости реализации всех товаров и услуг организаций за определенный период.

Данные плана-графика являются исходной информацией при за­полнении соответствующих статей БДиР.

Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть пред­ставлен график поступлений денежных средств от проданной (отгру­женной, поставленной) продукции. Стоимость продаж предстоит пре­вратить в денежные средства.

Одной из важных проблем, которые приходится решать при со­ставлении графика поступления денежных средств, является оптими­зация величины дебиторской задолженности. Решить ее только на ос­нове составления графика поступлений сложно. Сам по себе рост де­биторской задолженности не является плохим. Любой быстро рас­тущий бизнес или бизнес, связанный с увеличением масштабов опера­ций (например, распространением на новые регионы сбыта), сопря­жен с увеличением абсолютной величины дебиторской задолженности. Вопрос в ограничении ее размеров. Считается, что рост объемов про­даж организации на 20% и более за год (в реальном исчислении) свидетельствует о том, что ее бизнес является быстро растущим. При таких темпах роста объемов продаж (20% и более) организации не обойтись без привлечения краткосрочных кредитов для пополнения оборотных средств. Какой бы ни была рен­табельность бизнеса, угроза разрыва ликвидности при высоких тем­пах роста продаж существует всегда.

Дебиторская задолженность возникает не только в результате некорректного поведения потребителей, их сознательного нежелания платить (следование одному из правил американского богача Рокфеллера: «если можно не платить, надо не платить»). Рост масштабов операций часто объективно ведет к задержке платежей и увеличению дебиторской задолженности.

График поступлений необходим для более точного составления БДДС, поскольку окончательное решение о том, какую дебитор­скую задолженность может позволить себе предприятие или организация, будет принято только после составления этого бюджета. В России предстоит определять не только сроки и размеры оплаты отгружен­ной продукции, но и структуру денежных средств или их аналогов - финансовых суррогатов. В этом случае в формат графика поступлений необходимо вводить новые строки и по строке, соответствующей каждому месяцу поступлений, указы­вать, какие это будут поступления: в виде «живых» денег или фи­нансовых суррогатов.

Поскольку условия функционирования конкретного бизнеса в каж­дой организации различные, то и форматы графика поступлений у них также будут разные. Определение такого формата - одна из проблем, которую предстоит решать руководителям организации при постановке бюджетирования. Так, в формате графика поступлений могут быть дополнительно детализированы отдельные строки, например отдель­ной строкой показаны поступления «живыми» деньгами, и отдельно в виде финансовых суррогатов. Также можно разбить поступления по потребителям, чтобы строже контролировать платежи наиболее важ­ных (крупных) из них.

После того как необходимые формы бюджета продаж будут со­ставлены, можно переходить к следующему этапу - составлению бюд­жетов производства и запасов готовой продукции. Но необходимо помнить, что составленный бюджет продаж - всего-навсего проект или проформа, которую, возможно, придется корректировать после составления дру­гих операционных бюджетов, а возможно, и позднее - после состав­ления БДиР и БДДС или всех трех основных бюджетов. Так что про­цесс составления бюджета продаж можно считать выполненным на данной стадии едва ли наполовину. Вопросы оптимизации бюджета продаж с учетом различных факторов влияния можно осуществить также, только зная параметры основных бюджетов (структуру себес­тоимости, ограничения по ресурсам, ликвидности и т.п.). Наряду с двумя рассмотренными формами при составлении бюджета продаж могут потребоваться также дополнительные (специальные) бюджеты, например график отгрузки, если поставка товара потребителю сопря­жена с перевозками на значительное расстояние, а оплата товара за­висит от того, будет ли доставленный товар оприходован на складе потребителя.

Для малых и средних предприятий и фирм не всегда можно соста­вить подробный бюджет продаж. Поэтому возможно применение уп­рощенного порядка составления такого бюджета.

Упрощенный порядок составления бюджета продаж.

Шаг 1. Определить объем продаж каждого продукта (изделий, услуг) на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении (штуках, кг, комплектах, экземплярах и т.п.).

Шаг 2. Установить цену каждого продукта на первый месяц бюджет­ного периода.

Шаг 3. Умножить объемы продаж в натуральных единицах на цену, установленную по каждому продукту, и в результате получить месячный объем продаж для каждого продукта.

Шаг 4. Определить возможную динамику цен и (или) динамику сбыта на бюджетный период.

Шаг 5. Умножить объем продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующий темп роста и в результате по­лучить динамику продаж каждого продукта по месяцам.

Шаг 6. Просуммировать за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце (шаг 5) и в результате получить объем продаж за год по каждому продукту.

Шаг 7. Просуммировать по каждому продукту значения в каждом ме­сяце (шаг 5) и в результате получить объем продаж по всем продуктам и всем месяцам бюджетного периода.

Шаг 8. Если в динамике объема продаж в течение бюджетного перио­да запланированы (возможны) колебания, то их необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

Шаг 9. Для составления графика поступлений денежных средств за отгружаемую продукцию определить долю продукции, которая будет ре­ализована за наличный расчет или по предоплате, и период сверки счетов, т.е. время, в течение которого будет оплачена вся отгруженная потреби­телям продукция.

Шаг10. Определить распределение поступления денежных средств за реализованную продукцию по периодам.

При расчете себестоимости производства, как правило, состав­ляют следующие операционные бюджеты: бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых затрат на мате­риалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет прямых производственных (операционных) расходов и бюджет общепроиз­водственных накладных расходов. Это бюджеты тех затрат, кото­рые могут быть рассчитаны исходя из объемов производства (вы­пуска) продукции.

Как уже отмечалось, бюджетирование для производственных структур - наиболее сложный процесс. Для торговых компаний и предприятий сферы услуг технологии бюджетирования существенно упрощаются (меньше число операционных бюджетов, проще их вза­имосвязи). Еще проще бюджетирование для финансовых и банков­ских структур. Во всех бизнесах, кроме производства, затраты мо­гут определяться в расчете на бюджет продаж, а не на бюджет про­изводства.

4.3. Бюджет запасов готовой продукции и бюджет производства

 

Назначение бюджета производства - определить производственную программу предприятия (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых пред­приятий) на предстоящий бюджетный период (например, на один ка­лендарный год). При этом необходимо узнать не стоимость произве­денной продукции, а издержки ее производства. Если известны произ­водственная программа (для предприятия) или объем закупок това­ров для реализации (для коммерческих торговых структур) и величина запасов, то можно установить как производственную себестоимость продукции или расходы на закупку товаров для перепродажи, так и издержки от хранения запасов.

Для определения объемов производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в соответствии с бюджетом продаж), товарные остатки на начало бюд­жетного периода (года) и установить такие целевые нормативы, как товарные остатки и запас готовой продукции на начало и конец каж­дого бюджетного подпериода (месяца) и всего периода (года). По­этому вначале составляют бюджет запасов готовой продукции, а за­тем на базе двух операционных бюджетов (бюджета продаж и бюд­жета запасов готовой продукции) можно разработать бюджет производства.

Определенный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнитель­ными издержками производства и реализации. Бюджет запасов гото­вой продукции составляют для того, чтобы точнее отразить эти запа­сы в расчетном балансе.

Для небольших предприятий и фирм часто трудно бывает соста­вить бюджет запасов готовой продукции. Поэтому может быть при­менен упрощенный порядок составления такого бюджета.

Бюджет запасов готовой продукции, как и бюджет производ­ства, составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении. Целевой норматив запаса готовой продукции устанавливается на каждый месяц в размере 10% объема продаж в следующем месяце. Запас готовой продукции на начало месяца всегда равен запасу в предыдущем месяце, а запасы на конец года, естественно, будут равны запасам на конец декабря.

Если известны объемы производства по месяцам или другим под-периодам бюджетирования, а также нормативы затрат сырья, мате­риалов, труда и т.п., то можно рассчитать производственную себесто­имость, включающую прямые затраты труда и материалов (сырья, комплектующих и др.), а также часть накладных расходов (общеце­ховые, накладные расходы ЦФО или бизнеса), необходимых для зап­ланированного выпуска. Нормативы затрат определяются по каждо­му виду изделия и затем суммируются. Для более точного расчета производственной себестоимости продукции компания должна соста­вить бюджет прямых затрат труда, бюджет материалов и бюджет об­щепроизводственных накладных расходов.

Затем необходимо установить, какие виды затрат и расходов пред­стоят предприятию или фирме для того, чтобы обеспечить запланиро­ванный объем продаж (общий оборот или чистые продажи), и опреде­лить их в расчете на единицу реализованной продукции. Далее нужно рассчитать общий объем расходов и затрат. Для этого также состав­ляют все перечисленные выше операционные бюджеты.

Упрощенный порядок составления бюджета производства

Шаг 1. Определить стоимость запасов готовой продукции по каждому изделию (в стоимостном выражении) в первый и последний месяцы бюд­жетного периода и просуммировать полученные величины. Результат даст общую стоимость запасов на начало и конец бюджетного периода.

Шаг 2. Определить месяцы бюджетного периода, в которых планиру­ется изменить уровень запасов готовой продукции, т.е. когда возможны отклонения от начального уровня (рост или снижение).

Шаг 3. В соответствии с составленным ранее бюджетом продаж рас­считать ежемесячные объемы производства каждого продукта с учетом помесячного изменения уровня запасов.