Выбор стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла ЛС. Ценовая эластичность спроса.

Выбор стратегии

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. Традиционно выделяют до 5-7 стадий жизненного цикла организации, однако в данной статье мы рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций: бурный рост; стабилизация; кризис.

На каждой из стадий жизненного цикла есть свои особенности построения кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами, которые зависят от потребностей организации.

- бурный рост - характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие - достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

- стадия стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

-кризис. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

Эластичность спроса по цене, ценовая эластичность спроса — относительное изменение объема спроса при изменении цены на 1 %.

где Q - спрос(количество); P - цена.

Для измерения процентного изменения величины спроса используется формула средней точки Аллена

Различают точечную и дуговую эластичность.

Точечная эластичность — эластичность, измеренная в одной точке кривой спроса или предложения;

Точечная эластичность может быть определена, если провести касательную кривой спроса. Значение точечной эластичности обратно пропорционально тангенсу угла наклона касательной.

Дуговая эластичность — это показатель средней реакции спроса на изменение цены выраженной кривой спроса на некотором отрезке D1D2.

11. Прогнозирование сбыта. Реализация как основная компонента сбыта.

Прогноз сбыта строится на основе анализа продаж товара в прошлом и их экстраполяции. В крупных розничных организациях прогнозирование сбыта объединяет в себе процессы планирования сверху вниз и снизу вверх. Планирование сверху вниз означает, что цели устанавливаются руководством организации и спускаются вниз по всем уровням иерархии. При планировании снизу вверх специалисты по закупкам и другие оперативные менеджеры определяют для себя цели по товарам и прибыли, а затем согласуют их с высшим руководством.

В торговых фирмах сверху вниз планируется общая розничная и финансовые стратегии. Кроме того, руководство компании оценивает экономические тенденции по каждому направлению деятельности, общие тенденции продаж в каждом магазине, влияние открытия новых магазинов и закрытия старых. Анализ такого рода информации позволяет высшему менеджменту прогнозировать объем сбыта компании в целом. Затем полученные данные разбиваются по группам товаров, отделам, классификациям и товарным категориям и осуществляется построение баланса запасов. Высшие руководители должны принять стратегические решения, касающиеся разнообразия, ассортимента товаров и уровня сервиса. На основе полученных оценок определяются перспективные, стабильные и не имеющие будущего группы товаров.На каждой стадии построения прогноза участвуют соответствующие работники, связанные непосредственно с товарами.Кроме уже рассмотренных факторов, влияющих на баланс запасов, специалисты по закупкам и аналитики используют при прогнозировании сбыта ряд других источников: объемы сбыта в предыдущих периодах, информацию, полученную при опросах покупателей, в магазинах-конкурентах, от поставщиков и закупочных центров.

12. Объем реализации: понятие, цели анализа и планирования, влияющие факторы, методика планирования. Зависимость объема реализации от выбора варианта организации сбыта (по видам потребителей, продукции, группам товаров, по регионам и др.).

Требования маркетинга не ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо ещё и соответствующим образом довести этот товар до конечных потребителей и обеспечить его доступность целевому сегменту рынка. Для обеспечения эффективной реализации произведённых товаров предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товарной массы в рыночном пространстве, доведение товаров до потребителей и организацию их эффективного потребления (эксплуатации). Это находит свое выражение в разработке маркетинговой сбытовой стратегии.

Задачами сбыта являются:

формирование предпочтений потребителей и стимулирование их к покупкам налаживание контактов и заключение договоров с покупателями обеспечение взаимовыгодных сделок хранение и подготовка готовой продукции к продаже отгрузка (поставка) продукции

Среди целей, которые преследует сбыт, можно выделить:

получение прибыли

удовлетворение потребительского спроса

завоевание (сохранение) доли рынка

достижение превосходства над конкурентами

Главная цель состоит в сокращении суммарной величины сбытовых издержек, которая во многом, если не в основном, зависит от уровня коммерческой работы и службы сбыта. Если учесть, что у многих предприятий затраты на реализацию и сбыт продукции достигают примерно 40 % общего уровня издержек производства, то становится очевидным значение этого направления деятельности.

Организация и планирование сбыта продукции на предприятии

В условиях рынка объём продаж продукции является главным показателем плана производства и реализации продукции и служит основой её формирования.

Источником для планирования объёма продаж являются результаты маркетинговых исследований. Комплексное изучение рынка - его ёмкость и сегменты, величина существующего спроса и темпы его роста или снижения, величина предложений, уровень рыночных цен, степень риска, влияние конкуренции и другие факторы - позволяют определить, какая продукция предприятия, по каким ценам, в каком количестве и в какие сроки будет востребована покупателями (потребителями). Проведя анализ полученных данных, сопоставив их с издержками производства, в том числе переменными, размерами получаемой прибыли, в том числе маржинальной и другими факторами и условиями производства и сбыта изделий, можно приступить к планированию объёма продаж и его структуры.

В условиях рыночной неопределенности и сложности в формировании портфеля заказов на весь плановый период могут применяться различные методы планирования объёма продаж: уровневое прогнозирование, создание ситуационных планов, линейное программирование и др. Минимальный уровень объёма продаж должен базироваться на точке безубыточности, которая показывает, при каком объёме продаж в ценах производителя и использовании среднегодовой производственной мощности полные издержки производства будут равны объёму продаж.

Точку безубыточности необходимо скорректировать на расчётный минимальный (пороговый) уровень рентабельности продукции, необходимый для компенсации инфляции, с учётом сложившейся оборачиваемости оборотных средств в базовом периоде и инфляции, прогнозируемой на плановый период, который определяется по формуле:

Rmin = [(1 + Icp)n- 1] х 100,

где Rmin - минимальный (пороговый) уровень рентабельности продукции;

Iср - среднемесячный коэффициент инфляции, прогнозируемой на плановый период;

n - период оборачиваемости оборотных средств, месяцев.

На основании планируемого объёма продаж и его структуры разрабатывается план поставок по конкретной номенклатуре в натуральном выражении.

План поставок определяется по формуле:

Пп = Оп - Ипо = Вг + Ипс - Ипо,

где Пп - объём (план) поставок;

Оп - объём (план) продаж;

Ипо - изменение остатков отгруженной, но неоплаченной продукции на начало и конец планируемого периода;

Вг - план производства в натуральном выражении;

Ипс - изменение остатков готовой продукции на складе, на начало и конец планируемого периода.

Планирование сбыта включает составление плана сбыта организации, формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объёмов сбыта товаров по регионам. В современных условиях реализация продукции на внешних рынках усложняется, всё больше факторов влияет на осуществление деловых операций: обострение конкуренции, развитие техники, трудности в получении сырья, квалификационной рабочей силы, усиление государственного законодательства и т.д. Эти факторы в различной степени влияют на деловую жизнь.