Глобализация в инновационной сфере и зарубежное инвестирование НИОКР.

Глоба­лизация в инновационной сфере проявляется, прежде всего, в растущей доле зарубежного финансирования научных исследований в большин­стве развитых и новых индустриальных стран, в создании все большего числа исследовательских подразделений ТНК в благоприятных для такой деятельности регионах. В среднем в странах ОЭСР доля зарубеж­ного финансирования научных исследований и разработок (ИР) со­ставляла в конце 90-х годов примерно 10%. Однако этот процесс, неук­лонно набирая силу в последние двадцать лет, географически идет весьма неравномерно и в результате национальные различия весьма существенны. Полюсами этого процесса являются Япония, с долей за­рубежного финансирования ИР всего 0,3%, и Великобритания, где эта доля составляет почти 15%.

В глобализурующейся постиндустриальной экономике постоянно возрастает роль инноваций, нематериальных активов в обеспечении глобальной конкурентоспособности ТНК. Транснациональные корпорации, будучи главными субъектами зарубежного прямого инвестирования, придают особое внимание своим зарубежным научным исследованиям и разработкам(ИР), обеспечивающим формирование их зарубежных нематериальных активов.

Современные зарубеж­ные ИР, выполняют следующие основные функции:

А). Адаптация и усовершенствование продуктов или технологий ТНК к местным условиям (поставщикам, потребителям, стандартам).

Б). Создание новых продуктов или существенное изменение их потребительских свойств в соответствии с местными запросами.

В). Рационализация собственных ИР путем использования зарубежных ИР филиалов для нужд материнской компании.

Г). Проведение стратегических ИР, ориентированных на мониторинг зарубежных достижений для получения конкурентных преимуществ.

ТНК открывают зарубежные исследовательские подразделения, прежде всего, для обеспечения потребностей собственных производст­венных мощностей, созданных в соответствующих странах. Основная функция таких лабораторий — доработка товаров компании в соответ­ствии с местными потребностями или разработка новых продуктов и технологий для нужд местного рынка. В более долгосрочном плане зару­бежные ИР нацелены на поддержание и модернизацию технологиче­ской базы компании за рубежом. Во всех этих случаях основной поток знаний и информации идет из головного научного центра в зарубеж­ный. Существуют и другие ситуации, когда открытие исследовательско­го подразделения предшествует началу производственной деятельности и фактически готовит для него условия. Иногда зарубежные ИР филиа­лы открываются из-за особых обстоятельств, например, лаборатории британских фармацевтических компаний в Малайзии по изучению тро­пических болезней или американские софтверные подразделения в Бангалоре(Индия), где труд программистов на порядок дешевле, чем в США.

В последнее время все чаще деятельность зарубежных подразделе­ний нацелена именно на использование глобального научно-исследо­вательского потенциала, включая привлечение высококвалифициро­ванных научно-инженерных кадров, участие в выполнении и финан­сировании совместных научных проектов. В этом случае целью ТНК является и преодоление узких мест или недостатков, слабостей в собственных исследова­ниях, и поиск новых возможностей для усиления технологических компетенций компании путем создания новых контактов, реализации проектов в принципиально новой для компании интеллектуальной среде. Усиление тенденции к использованию глобальной исследовате­льской стратегии для развития технологического потенциала отмеча­ют ряд исследователей. Они высказывают также мнение, что в буду­щем эта стратегия будет более важной, чем стратегия использования рыночных возможностей в глобальном масштабе. Размещение за гра­ницей ИР становится ключевым звеном в распространении своей тех­нологии и в использовании иностранной.

В отчете ЮНКТАД "Движение мировых инвестиций 2005 года" подчеркивается новая тенденция в глобализации инноваций: впервые ТНК все активнее выносят за пределы развитых стран такие НИОКР, которые выходят за рамки адаптации к требованиям местных рынков. В некоторых развивающихся странах, странах Юго-Восточной Европы и СНГ ТНК все чаще ориентируют свои НИОКР на глобальные рынки, интегрируя их в ключевые направления своей инновационной деятельности. Это можно проиллюстрировать на следующих примерах.

С 1993 года, когда компания "Моторола" создала первую иностранную лабораторию НИОКР в Китае, число зарубежных подразделений, занимающихся НИОКР в этой стране, увеличилось примерно до 700. В Индии в НИОКР, которые крупнейшая в мире ТНК "Дженерал электрик" ведет в таких областях, как авиационные двигатели, потребительские товары длительного пользования и медицинское оборудование, занято 2 400 человек. Такие фармацевтические компании, как "Астра-Зенека", "Эли Лилли", "ГлаксоСмитКлайн", "Новартис", "Пфайзер" и "Санофи- Авентис", проводят клинические исследования в Индии. Доля Юго-Восточной и Южной Азии в глобальной деятельности по разработке полупроводников практически с нуля в середине 90-х годов возросла почти до 30% в 2002 году. Компания "СТМайкроэлектроникс" разрабатывает некоторые из своих полупроводников в Рабате (Марокко). Бразильский филиал "Дженерал моторс" конкурирует с другими подразделениями этой компании в Соединенных Штатах, Европе и Азии за право проектировать и строить новые автомобили и заниматься другими направлениями хозяйственной деятельности этой глобальной компании.

Последние данные о ПИИ свидетельствуют о том, что тенденция вынесения НИОКР в новые зарубежные центры набирает обороты. В 2002-2004 годах из 1 773 осуществлявшихся во всем мире инвестиционных проектов, связанных с НИОКР, по которым имелись данные, большинство (1 095) проводились в развивающихся странах или странах Юго-Восточной Европы и СНГ. Лишь на развивающиеся страны Азии и Океании приходилась почти половина от общего числа проектов в мире (861 проект). Проведенный ЮНКТАД в 2004-2005 годах опрос компаний, лидирующих в мире по размерам расходов на НИОКР, также свидетельствует о растущей важности новых центров проведения НИОКР. Свыше половины опрошенных ТНК уже проводят НИОКР в Китае, Индии или Сингапуре. Среди стран Юго-Восточной Европы и СНГ опрошенные компании называли важной страной для проведения НИОКР лишь Российскую Федерацию. (Слайды 2 и 3., Раздел: Дополнительные материалы Темы 9 Учебно-практического издания)

Другая особенность глобализации ИР последних лет связана со смещением глобальных стратегических целей корпораций.

Первая стадия глобализации, когда ТНК распространялись по миру в основном для расширения своей экономической деятельности путем организации но­вых производственных площадок, создания новых региональных отде­лений в чистом поле, завершилась.

Вторая стадия связана с тем, что в со­временной теории фирмы называют защитой ключевых компетенций компании. Для этой цели ТНК направляют свои инвестиции, прежде всего в слияния и поглощения. По данным ЮНКТАД, с середины 80-х годов на эти цели используется более ³/₅ общего объема прямых иностранных инвестиций в рамках триады (США, ЕС, Япония).

Поглощая потенциального или реального конкурента или слива­ясь с ним, корпорации приобретают и соответствующие научно-иссле­довательские подразделения. В наукоемкой области это особенно ха­рактерно для фармакологии, отраслей связи, биотехнологии. Для этих же отраслей свойственна и другая глобальная тенденция — формиро­вание разнообразных неформальных соглашений, альянсов для прове­дения совместных научных исследований, реализации наиболее рис­кованных наукоемких проектов. Взаимодействие двух указанных тен­денций приводит, по мнению ряда экономистов, к формированию нового типа рыночной экономики, которую можно назвать «альянсовым капитализмом». Одно из его проявлений заключается в том, что компания не может достичь своих глобальных целей без кооперации с другими экономическими единицами, особенно в зарубежных стра­нах. Для наукоемких(венчурных) компаний в этих странах данное обстоятельство имеет исклю­чительно важное значение.

Наукоемкие (инновационные, венчурные) компании, возникающие в разных странах мира в результате процессов коммерциализации научных идей, изобретений, разработок и выращивания успешных венчурных компаний, рассмотренных нами в параграфе 7 данной темы, оказываются в двойственном положении.

С одной стороны, они могут стать партнерами в рамках весьма выгодных соглашений с ведущими ТНК, с другой- стать объектом поглощения этими же самыми ТНК. Возможность реализации первой и второй стратегии развития молодой инновационной компании зависит от ряда обстоятельств

Во-первых, от желания и способностей самой компании двигаться по первому или второму пути;

Во-вторых, от отношения к этому желанию и способностям ведущих ТНК, т.е. от того, в каком варианте взаимодействия с зарубежной молодой инновационной компанией заинтересована транснациональная компания;

В-третьих, от состояния внешней среды для ведения научных исследований и разработок, их коммерциализации, от условий ведения венчурного(инновационного) бизнеса в странах базирования ТНК и молодых инновационных компаний.

Движение молодой инновационной компании по пути интернационализации своего бизнеса в рамках заключения соглашений с ведущими ТНК зависит от того, каким типом инновационного потенциала она обладает. В современной глобализирующейся инновационной сфере выделяются два основных типа инноваций:

- поддерживающие инновации, т.е. усовершенствования, осуществляемые в рамках основных уже опробированных технологических принципов и поддерживающие развитие современных мировых рынков;

- подрывные инновации (disruptive innovations) представляют собой разработку и продвижение изобретений, ноу-хау, которые кардинально меняет ситуацию на глобальных рынках. Новая техно­логия не столько открывает, сколько закрывает целые отрасли, уничтожая конкурентов нестандартным взглядом на производство товара или услуги.

Рассмотрим более подробно типичные процедуры интернационализации бизнеса молодой инновационной компанией, обладающей тем или иным типом инновационных достижений.

А). Интернационализация бизнеса молодой компании, обладающей поддерживающими инновациями.

Успех продвижения такой компании по данному пути основывается на ее умении встраиваться в технологические цепочки ведущих игроков на глобальных рынках- ведущих ТНК. Процедура указанного встраивания включает в себя несколько этапов.

Во-первых, инновационная компания должна взглянуть на себя с точки зрения глобальных компаний и учесть самое главное, что их волнует во взаимоотношениях с поставщиками. Самым главным для ТНК является — оценка рисков ведения бизнеса с поставщиками. К числу таких рисков относятся: риск неплатежеспособности поставщика (если поставщик будет неплатежеспособен, то не сможет закупить себе комплектующие, его начнет лихорадить, это затронет и заказчика); риск технологического срыва (вдруг на его хорошем и с замечательными параметрами производстве ломается оборудование, портится вентиляция, идет брак, и оно останавливается);риск, связанный с наличием у поставщика критических зависимостей в производстве, когда предприятие само не имеет критической, очень специфической для данного вида продукции технологии( если предприятие, выпускающее определенный продукт, не умеет делать их важнейшую составную часть, то в любой момент самому поставщику конкуренты могут перекрыть поставки этой части или просто существенно повысить цены на нее); риски, связанные с экологией (если предприятие-поставщик не соответствует экологическим нормам, его могут закрыть);риски, связанные с катаклизмами техногенного плана(крупные аварии не производстве, вызывающие остановку производственного процесса на длительный срок); риск потери способности вести исследования и разработки (research & development capability – например, в компании персонал стареет, теряет свои интеллектуальные качества с возрастом, уходит, а замену ему никто не готовит).

Во-вторых, молодая инновационная компания должна найти международную, авторитетную среди глобальных компаний фирму-посредника, которая возьмет на себя роль заказчика продукции и гаранта ее качества и выполнения всех обязательств поставщика перед конкретной глобальной компанией. В результате запускается система private labelling: молодая инновационная компания разрабатывает и делает определенную продукцию; фирма-посредник ставит на продукции свое имя (lable), является гарантом и заказчиком, который берет на себя все риски ведения бизнеса глобальной компании с новым поставщиком; глобальная компания получает продукцию от «новичка» и получает возможность «протестировать» его на предмет подключения к своей технологической цепочке. Если такое тестирование проходит успешно, то молодая инновационная компания может перейти на следующий этап интернационализации своего бизнеса.

В-третьих, для того, чтобы инновационной компании перейти от системы private labelling к статусу прямого поставщика глобальной компании ей необходимо войти в перечень сертифицированных поставщиков( list of certified suppliers). Для этого необходимо пройти аудит компании и процедуру квалификации продукции(qualification). В процессе аудита компании проводится оценка рисков ведения бизнеса глобальной компании с новым поставщиком. Кроме того, тщательно анализируется наличие в компании «должной атмосферы», которая включает два ключевых момента: руководители всех уровней должны быть легитимны для тех, кем они управляют, т.е. люди признают безусловное право человека управлять и готовы следовать за ним; способность вести командную работу (team work). Особое значение имеет сама процедура сертификационного аудита и квалификации. Глобальная компания направляет «новичку» вопросник с темами аудита. Отвечая на вопросы, инновационная компания сама себя оценивает по различным аспектам деятельности: финансовым, техническим, технологическим, организационным, т.е. происходит процедура самооценки ( self-assessment). Потом документ с ответами долго (два-три месяца) изучается. После этого глобальная компания принимает решение, направлять к «новичку» аудиторов или нет. В случае положительного решения к претенденту приезжает бригада аудиторов (технических, технологических и бизнес-экспертов), распределяют между собой темы самооценки ( self-assessment) и работают. Причем работают с группой специалистов и менеджеров, которых заранее определил директор инновационной компании по темам бесед с аудиторами. Ранее эти специалисты и менеджеры сами себя оценили, а теперь им даю оценку аудиторы. По результатам работы аудиторов составляется свободная диаграмма оценок: spider — паук. Положительный spider не должен быть ниже определенных показателей по разным направлениям. Причем, самое главное: нельзя иметь низкие оценки по технологии или по способности вести исследования и разработки (R&D capability). После успешного аудита у предприятия есть большой шанс, что образцы его продукции запросят на квалификацию. Причем инновационная компания сама указываете срок поставки, согласовывает спецификацию, а дальше надо лишь подтвердить эти параметры. В результате выяснится, способна данная компания держать сроки поставки, технический уровень, качество и надежность уже по конкретным видам изделий. Если предприятие прошло квалификацию, оно сразу начинает получать значительные по объемам заказы от глобальных фирм.

В-четвертых, как только инновационная компания попадает в перечень квалифицированных поставщиков, то начинает получать заказы и на другие изделия того класса, где она числится. То есть глобальный партнер автоматически начнет направлять запросы на поставки новых изделий, связанных с типом продукции данной инновационной компании. В результате молодая инновационная компания приобретает самое главное — гигантский резерв для развития своего бизнеса. Основным условием реализации данного резерва является поддержание и развитие инновационной компанией своей способности вести исследования и разработки (R&D capability.

Б). Интернационализация бизнеса молодой компании, обладающей подрывающими инновациями.

У подрывной инновации есть два родовых признака. Во-первых, закрывающая техноло­гия рождается на стратегическом стыке различных научных дисциплин. Одно из правил современного «подрывного» технологического разви­тия гласит: чтобы найти выход из дис­циплинарного тупика определенной научной дисциплины, необходимо привлечь специалистов из совсем другой области. Не случайно Нобелевский комитет уже давно вручает пре­мии за пограничные достижения (химический «Нобель» не первый год вручается биохими­кам и физиологам, экономический «Нобель» - экономистам и психологам). Во-вторых, подрывная технология по определению глобальна — она не может победить на одном, отдельно взятом национальном рынке. Следовательно, попытки обладателей подрывных инноваций заработать на ней большие деньги обернутся для них подробным изучением местных правил игры, вхождением в стратегические альянсы и пониманием того, что их ключевые компетенции нужно дополнять ключевыми компетенциями партнеров в других областях и сферах деятельности. Указанные родовые признаки подрывных инноваций диктуют и соответствующее поведение молодой компании-обладательницы.

Во-первых, она должна удачно запатентовать результаты своих изобретений и разработок в различных странах. Во-вторых, найти партнера, имеющего репутацию глобального игрока, обладающего глобальным брэндом. В-третьих, заключение стратегического соглашения фирмы-инноватора с мощным, известным партнером на продвижение инновационного продукта на глобальный рынок: глобальный игрок получает эксклюзивные права на продажу инновационного продукта на соответствующих мировых рынках, ставит на продукт свое имя рядом с именем инновационной фирмы-владельца разработки(технологии, продукта). В-четвертых, продажа инновационного продукта на соответствующих рынках и получение партнерами доходов в соответствии с заключенным стратегическим соглашением.(Конкретный пример запуска проекта подрывной инновации приведен на Слайде 4, Раздел: Дополнительные материалы Темы 9 Учебно-практического издания).

В настоящее время ведущие ТНК в процессе своего взаимодействия с зарубежными молодыми инновационными фирмами широко используют офшоринговый аутсорсинг(офшоринг)- передачу тех или иных видов деятельности, не затрагивающих ключевых компетенций ТНК в страны

с недорогой рабочей силой. Это находит свое отражение в бурном росте офшоринговых услуг ( Рис.4).

 

 

Рис.4. Объем офшоринговых услуг

 

До последнего времени компании развитых стран рассматривали офшоринг только как способ избавиться от простых, но трудоемких операций. Однако сегодня все больше компаний из развивающихся стран могут предложить не только низкие издержки, но и высочайшее качество услуг. Офшоринговые компании, специализирующиеся на аутсорсинге, предлагают заказчикам необходимые, а порой и уникальные услуги, которые в развитых странах либо недоступны, либо несопоставимо дороги. Поэтому Dell и другие компьютерные фирмы, а также ведущие американские компании, работающие в финансовом и других секторах, все активнее сотрудничают с офшоринговыми компаниями и делают это уже не только ради сокращения издержек. На самом деле уникальные навыки и высокую эффективность компаний из развивающихся стран Азии (в какой-то мере Восточной Европы и России) они используют во многом для повышения собственной операционной эффективности, передачи на аутсорсинг ключевых функций (к примеру, разработки компонентов) и выхода на смежные рынки в сжатые сроки.

Например, американские производители компьютеров завоевывают рынок бытовой электроники с помощью преимущественно тайваньских ODM–производителей (original-design manufacturer) — компаний, которые разрабатывают и производят изделия на заказ.

Филиппинская eTelecare, например, обслуживает целый ряд американских корпораций — «голубых фишек», в том числе славящуюся высочайшим уровнем обслуживания клиентов известную компанию, которая работает в области финансовых услуг, и ведущего производителя компьютеров. Компании, которые раньше сами обрабатывали звонки своих клиентов или работали с другими операторами, ощутили преимущество eTelecare: у нее на обработку одного звонка уходит на 25% меньше времени и, кроме того, качество ее услуг несопоставимо выше. Точно так же обстоят дела с предоставлением технической поддержки потребителям. Услуги eTelecare обошлись ведущему американскому производителю электроники на 40% дешевле, чем его собственного колл–центра, расположенного в США, на 16% — чем его индийского подразделения и на 30% — чем конкурирующих американских аутсорсинговых фирм. В то же время качество обслуживания превзошло все ожидания: 99% клиентов охарактеризовали его как высокое или очень высокое.

Неплохие позиции на мировом рынке офшоринга завоевывает и Россия: объем экспорта ИТ–услуг и программного обеспечения из страны растет на 30—40% в год. Российские компании успешно осуществляют проекты для крупнейших компаний мира, среди которых Colgate–Palmolive, Procter & Gamble, Italtel, Merrill Lynch, SAP и др. Положительно оценивают свой опыт и крупные иностранные компании, открывшие в России собственные центры разработки. В Россию их привлекает возможность недорого нанять специалистов уникальной квалификации. Так, Boeing в своем центре выполняет сложные проекты, в том числе для новых моделей самолетов. Московская лаборатория Motorola, в штате которой состоит 250 человек, разрабатывает программное обеспечение для новейшего телекоммуникационного оборудования.

Эти результаты говорят о том, что преимущества офшоринговых компаний заключаются в сочетании низких затрат на оплату труда и уникальных навыков персонала.

Платя своим сотрудникам невысокую зарплату, офшоринговые компании в состоянии нанимать больше менеджеров среднего звена, которые могут уделять время развитию навыков подчиненных и отлаживанию бизнес–процессов, в то время как для западных компаний это непозволительная роскошь. Кроме того, когда речь заходит про разный уровень оплаты труда в Азии, с одной стороны, и в США и Европе — с другой, то обычно имеют в виду малоквалифицированных работников. Однако, этот разрыв бывает значительным и в отношении квалифицированного персонала.

Например, китайский инженер–конструктор, работающий в электронной промышленности, получает примерно в десять раз меньше своего коллеги из США. Зарплата индийского программиста приблизительно в восемь раз ниже, чем американского.

Из этого следует важный вывод: сокращение издержек происходит не только на низших ступенях квалификационной лестницы, но накапливается и по мере движения вверх.

Различия в уровне зарплаты позволяют снижать издержки, но наибольшую выгоду приносит сочетание низких издержек и уникальных навыков персонала. В Азии гораздо больше, чем в США, специалистов, обладающих весьма ценными навыками.

Например, ежегодно китайские университеты выпускают около 350 000 инженеров, а американские — 90 000. Обычно в ведущих индийских фирмах, предоставляющих услуги в области информационных технологий, процессы соответствуют самому высокому— пятому уровню зрелости процесса разработки программного обеспечения (CMM- capability maturity model, стандартная методика, применяемая для оценки процессов разработки программного обеспечения), тогда как большинство ИТ–подразделений американских корпораций работают лишь на втором или третьем уровнях. В Китае и на Тайване инженеры–конструкторы, например, уделяют гораздо больше внимания технологичности новых продуктов, чем их американские коллеги, которых занимают главным образом потребительские качества продукции. При разработке новых микросхем китайские и тайваньские инженеры стараются совместить максимум функций в одном чипе, что позволяет сократить издержки, в то время как американские специалисты стараются разработать очередную более совершенную модель отдельного устройства. Кроме того, в Китае и на Тайване в отдельных областях технологических разработок создаются знания, не имеющие аналогов в мире. Сегодня там трудятся одни из лучших в мире специалистов в разработке микросхем и программного обеспечения для беспроводной связи.

ТНК, особенно те, у которых основные издержки приходятся на производство, могут создать дополнительную стоимость, используя офшоринг для выполнения смежных операций, способствующих увеличению добавленной стоимости. По такому пути пошла компьютерная промышленность, которая одной из первых воспользовалась преимуществами офшорингового производства.

Вначале американские производители компьютеров — так называемые OEM–производители (original equipment manufacturer) доверяли офшоринговым электронным компаниям, таким как Celestica, Flextronics и Solectron, относительно несложные операции — как правило, сборку. Но постепенно производители компьютеров стали поручать им разработку продукции, закупки и управление запасами. Так появилась новая категория офшоринговых операторов — ODM–производители, то есть компании, которые берут на себя не только производство, но и разработку продукции для ведущих компьютерных компаний. Изначально ODM–производители ориентировались на выпуск готовой продукции в низшем ценовом секторе, однако шаг за шагом повышали свой технологический уровень и осваивали производство все более сложной компьютерной техники. Сейчас они предлагают западным компаниям не только возможность снизить издержки за счет использования дешевой рабочей силы, но и увеличить скорость производственного цикла, а также более дешевые компоненты, более эффективное управление складскими запасами и более гибкую цепочку поставок. Хотя разработки ODM–производителей по–прежнему основаны на спецификациях, которые им поставляют OEM–производители, с каждым годом они продают все больше «авторской» продукции. Значит, эти компании, - среди которых лидируют пять ODM–производителей: Asustek Computer, BenQ, Compal Electronics, Hon Hai Precision Industry и Quanta Computer,- извлекают выгоду от растущих вложений в НИОКР.

Кроме того ТНК, которые поручают офшоринговым фирмам разрабатывать

новые продукты, имеет смысл подумать и об офшоринге функций подбора и закупки компонентов. Сотрудники производственных офшоринговых компаний лучше информированы о доступности и возможностях поставщиков, особенно это касается регионов, где формируются прочные кластеры высокотехнологичных производств. При передаче функций в другие страны целесообразно переложить на офшоринговые компании управление цепочкой поставок, поскольку от эффективности этого управления напрямую зависят повышение темпов производства, оптимизация производственных процессов и складских запасов. По мнению аналитиков Salomon Smith Barney, у пяти ведущих ODM–производителей за счет полной свободы выбора поставщиков и управления цепочкой поставок оборачиваемость запасов на 35% выше, чем у пяти крупнейших компаний, специализирующихся только на производстве.

В компьютерной индустрии цены снижаются очень быстро, на рынке все время появляются новые продукты, а прежние морально устаревают на глазах, поэтому столь важно организовать эффективное управление запасами. Компании из других сфер промышленности — производители одежды, автомобильных комплектующих, сотовых телефонов, бытовой электроники и медицинского оборудования, — расширяя свою деятельность, руководствуются теми же экономическими и производственными соображениями.

Благодаря офшорингу у ТНК появляется также возможность выходить на новые рынки. Показателен пример выхода производителей компьютеров на рынок бытовой электроники.

Компания Gateway за короткий срок захватила лидирующие позиции на американском рынке плазменных телевизоров. Hewlett–Packard завоевал 6% рынка цифровых фотоаппаратов, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны его главных игроков — компаний Canon и Nikon. Dell нацеливается на рынок телевизоров и смартфонов. Все эти OEM–производители полагаются на свой опыт взаимодействия с азиатскими ODM–производителями, которые уже когда–то помогли им в производстве компьютеров и периферийных устройств, и рассчитывают с их помощью снизить риск выхода на ранее недоступный рынок бытовой электроники. Вообще, компаниям без такого опыта не стоит

начинать сотрудничество с офшоринговыми компаниями, если они преследуют только одну цель — выйти на новый рынок. Желательно прежде поработать с аутсорсинговыми партнерами, чтобы получить опыт передачи им сложных операций в традиционной для компаний сфере деятельности. Часто, чтобы закрепиться на новых рынках и получить как можно большую его долю, OEM–производители пользуются услугами ODM–производителей, у которых, в отличие от них самих, есть опыт технологических разработок. Кроме того, ODM–производитель может производить и собирать основные компоненты или передать эти операции на аутсорсинг в пределах собственного производственного кластера. Обычно для этого не нужно создавать совместное предприятие или находить другие формы участия в капитале— достаточно заключить контракт.

Таким образом, OEM–производители сначала компенсируют недостаток тех или иных своих навыков и преодолевают барьеры, которые мешают им выйти на новый рынок, и лишь затем используют свой брэнд, знание рынка, существующие каналы сбыта и связи с клиентами, чтобы продать свой продукт. Хотя известны случаи, когда ODM–производители сами обращались с предложениями к западным компаниям, обычно OEM–производители предоставляют им детальную спецификацию на новую продукцию, а над совершенствованием продукта работают уже обе стороны. Hewlett–Packard имеет опыт усиления собственной конкурентной позиции с помощью ODM–производителей.

Так, HP начал конкурентную борьбу с ведущими японскими производителями фотоаппаратов, обладающими значительным преимуществом в производстве ключевых компонентов, таких как линзы и приборы с зарядовой связью. Для этого НР стал активно сотрудничать с тайваньскими ODM–компаниями— производителями цифрового оборудования, например с Tekom Technologies, которая лидирует в производстве встраиваемых в компьютеры камер. Но почему бы Tekom самой не выйти на американский рынок, как это уже сделали или собираются сделать другие азиатские компании? Причина в том, что ODM–производители, как правило, не знают нужд потребителей и не имеют опыта работы на американском рынке, а без этого на нем не преуспеть.

Таким образом оффшоринговый аутсорсинг открывает перед американскими и европейскими компаниями широкие возможности, которые отнюдь не ограничиваются переводом за рубеж трудоемких операций с низкой добавленной стоимостью. Кроме снижения операционных издержек офшоринговые компании могут предложить своим клиентам и превосходное качество — даже там, где требуется рабочая сила высочайшей квалификации, — и подходящую базу для выхода на рынки новой продукции.

Однако, Американские производители заблуждаются, думая, что азиатские ( восточно-европейские и российские) компании в состоянии выполнять лишь операции, требующие неквалифицированной рабочей силы, никогда не смогут изучить рынок развитых стран и преуспеть на нем. Не исключено, что в настоящее время отдельные западные игроки, которые предпочитают не сотрудничать с ODM–производителями опасаются такого развития событий. В то же время другие ТНК столь уверены в своем конкурентном преимуществе на развитых рынках, что передают в Азию, отчасти в Восточную Европу и Россию разработку новых продуктов и новые технологии. Время покажет, кто преуспеет в ближайшем будущем больше в конкурентной борьбе: молодые инновационные компании и ODM–производители или ТНК занимающие сегодня ведущие позиции в международном бизнесе.

9. Региональные формы привлечения иностранных инвестиций.

Рассмотренные нами в параграфах 5-8 основные направления и модели развития зарубежного прямого инвестирования, глобализация в инновационной сфере и механизмы инвестирования ТНК зарубежных НИОКР способствуют развитию региональных форм привлечения иностранных инвестиций, представленных различными видами свободных экономических зон(СЭЗ).