Классификация процессов

В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК ].

1. Процессы управленческой деятельности руководства:

Ø взаимоотношения с потребителями (определение и выполне­ние их требований);

Ø формирование политики в области качества;

Ø планирование;

Ø распределение ответственности, полномочий и обмен инфор­мацией;

Ø анализ управленческой деятельности;

Ø управление документацией;

Ø управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов): т менеджмент персонала;

Ø менеджмент инфраструктуры;

Ø управление производственной средой.

3. Процессы жизненного цикла продукции:

Ø планирование процессов жизненного цикла продукции;

Ø процессы, связанные с потребителями;

Ø проектирование и разработка;

Ø закупки;

Ø производство и обслуживание;

Ø управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения:

Ø мониторинг и измерение;

Ø управление несоответствующей продукцией;

Ø анализ данных;

Ø улучшение СМК:

Ø постоянное улучшение;

Ø корректирующие действия;

Ø предупреждающие действия.

При этом необходимо отметить, что перечень процессов периоди­чески уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер­минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их наиболее распространенную классификацию (см. табл. 1.) Процессы органи­зации могут быть разделены на три основные типа по характе­ру деятельности и создаваемому продукту:

Основные процессылежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Таблица 1. Классификация процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные про­цессы (процессы основной дея­тельности)	Назначение процессов — создание основных про­дуктов Результат — основной продукт и/или полуфабри­кат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных про­дуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты — другие процессы организа­ции
Вспомогательные процессы	1. Назначение процес­сов — обеспечение дея­тельности основных про­цессов 2. Результат — ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты — другие процессы организа­ции
Процесс управ­ления организа­цией	1. Назначение процесса — управление деятельно­стью всей организации 2. Результат — деятель­ность всей организации	1. Собственники (инвесто­ры) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

Ø внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

Ø результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

Ø потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потре­бителями, проектирование и разработка продукции, закупки, произ­водство продукции, ее реализация и др.

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2.Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Владельцев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ВЛАДЕЛЬЦА.

Правило 4.Чтобы Владелец мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения.
• Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производ­ственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, уп­равление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).Вспомогательные процессынапрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

подготовка кадров;

сервисное обслуживание оборудования;

обеспечение связью, ГГ-обеспечение;

административно-хозяйственное обеспечение;

• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга­низации;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функцио­нирования.

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1.Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Управление организациейв ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их ре­зультативности и эффективности.

Управление организацией — особый процесс. Его потреби­телями являются пять групп заинтересованных лиц: собствен­ники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотруд­ники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и резуль­тативности деятельности всей организации. Показателями про­цесса являются отчетные показатели о деятельности организа­ции, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В за­висимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частич­но службы маркетинга, рекламы и PR.

При выделении процесса управления организацией в пер­вую очередь следует обратить внимание на следующие фак­торы:

• какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых яв­ляются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся ранее отдел стратегического развития организации, плано­во-диспетчерский или планово-экономический отделы, ад­министративный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с общественностью;

• кто является основным потребителем результатов деятель­ности? У организации может быть пять групп лиц заинте­ресованных в ее деятельности, а именно: потребители, соб­ственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления организацией строится исходя из уста­новленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребно­стей общества, а для коммерческой организации собствен­ники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.

На рисунке 2.13 изображен алгоритм управления отдельным процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по уп­равлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же как и для процесса управления организацией, деятельность вла­дельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей об­ратную связь в цикле управления P-D-C-A.

Управление процессом в штатной ситуации начинается с ре­гулярного получения владельцем данных о ходе процесса в фор­ме, установленной владельцем (рис. 2.13). Владелец организовы­вает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и про­верить правильность информации и правильность решений, при­нятых на основании этой информации. Затем владелец процес­са проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае, если отклонение полученных результатов от пла­новых показателей превышает установленные для этого пока­зателя границы, владелец процесса обязан: • зафиксировать факт отклонения; • провести анализ причин отклонения, выявить эти причины; • оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;если устранение причины отклонения целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероп­риятий, по устранению причин произошедшего отклонения; устранение причин отклонения требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от выше­стоящего руководителя; о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вы­шестоящему руководителю.

 

 

Рис. 2.13. Алгоритм действий владельца процесса по управлению процессом

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, при­нятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокумен­тировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде доку­мента с условным названием «Справка о ходе процесса». Доку­мент может быть в бумажной или электронной форме. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по рег­ламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления.

Наряду с определением видов процессов необходимо сформулиро­вать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. Например, целью процесса «Закупки» может быть дости­жение определенного уровня качества закупаемой продукции; процес­са «Поставка» — максимальное время доставки (определенное количе­ство дней или часов). Наряду с этим при определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степе­ни их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели опреде­ляются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несо­ответствии поставленной цели.

Следующим этапом внедрения процессного подхода является оп­ределение границ процессов, что подразумевает разграничение ответ­ственности и полномочий специалистов внутри организации, уста­новление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как не­определенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности — главное препятствие в достижении целей орга­низации.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функ­ционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды компетентных сотруд­ников, ответственных за их описание и анализ. Повышению результа­тивности и эффективности процессов, развертыванию межфункцио­нальных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбо­ром и назначением владельца процесса, который должен быть автори­тетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресур­сами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функ­циональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управ­лять ресурсами для его реализации.

Выявление границ процессов и установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процес­сов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчива­ется. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые фор­мируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.

В целях наглядности реализуемых действий осуществляется графи­ческое или иное описание структуры процессов.

Главная цель этапа — визуализация, а не усложнение процесса. При этом описание, как правило, включает текстовуюи графическую части.

Текстовая часть может содержать следующие элементы:

• краткое название процесса, которое должно, с одной сторо­ны, как можно более точно его идентифицировать, а с дру­гой — быть удобным для ссылок;
• назначение (цель) процесса;
• тип процесса и его краткая характеристика;
• владельца процесса (указывается должность или функция от­ветственного лица);
• элементы процесса и требования к ним.

Типовыми элемента­ми процесса являются входы (продукт, услуга, документ, ин­формация), выходы (результат функционирования процесса, продукт, услуга, документ, информация), ресурсы и информа­ция, необходимые для поддержки процесса (используемая тех­нология, персонал, технологическое и метрологическое обо­рудование, транспортные средства, энергоресурсы, исполь­зуемые базы данных и т.п.); S процесс как элемент действующей в организации системы: ука­зываются процесс вышестоящего уровня; перечень вспомога­тельных процессов; связи процесса с процессами-поставщи­ками входов и элементов данного процесса, а также с процес­сами-потребителями его выходов; S контролируемые параметры процессов и методы их измере­ния; S показатели результативности и эффективности процессов; S перечень документов, используемых при выполнении, опи­сании и регламентации процессов. Подробное текстовое описание приведено в прил. 7 на примере процесса «Оказание услуг междугородной телефонной связи».

В качестве инструментов графического представления процессов могут быть использованы: блок-схема, диаграмма последовательности, сетевой график, карта процесса, диаграмма потока, диаграмма про­цесса принятия решения и др. Простейшее графическое описание структуры процесса приведено в прил. 8.

Графическое описание процесса может осуществляться также по методологии IDEF0 в соответствии с фебованиями ГОСТ Р 50.1.028— 2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла про­дукции. Методология функционального моделирования». В соответ­ствии с данным стандартом главным компонентом IDEFO-модели бизнес-процесса является графическая диаграмма. Она представляет собой набор взаимодействующих и взаимосвязанных функций, процессов, операций и действий, происходящих в изучаемой системе и описанных с помощью различного рода блоков и стрелок. Пример использования методологии IDEF0 для описания процессов приведен в прил. 9.

Степень детализации при описании процесса зависит от применя­емых методов и инструментов. Однако независимо от используемого инструмента необходимо отразить: последовательность проведения операции;ответственность исполнителей; точки принятия решений в случае отклонений; точки контроля;входные и выходные документы и др.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы эффективно управлять им и проводить улучшения.

Управление процессами долж­но осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001.

В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного про­цесса. На данном этапе нужно установить:критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов; риски возможных отказов (несоответствий) процессов; схему действий по исключению или снижению вероятности по­явления таких рисков и выработки предупреждающих действий; методы проведения измерений и анализа информации о про­цессах.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать:

• сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии и рекламации и т.д.;
• уровень дефектности — применительно ко входному конт­ролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной дея­тельности, предъявлению продукции на окончательный кон­троль и испытания и т.д.;
• финансовые аспекты — себестоимость, объем продаж в сто­имостном выражении, издержки, затраты на устранение де­фектов, уровень запасов комплектующих изделий, материа­лов на складе; норматив запаса готовой продукции.

Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натураль­ном выражении, число повторных обращений и др. Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита либо с использованием статистических методов.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, воз­можности и выполнимости предвидимых потребностей клиен­та («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Таблица 2.2 Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

	Стоимостные показатели (долл.)	Показатели времени (t)	Технические показатели (Т)
Показатели процесса	суммарные затраты на объем производ­ства	длительность цикла обработки заявки клиента	число сотрудни­ков; % несоответ­ствующей про­дукции
Показатели продукта процесса	цена продукта	срок годности	технические параметры про­дукта
Показатели удовлетво­ренности клиентов процесса	рост объема продаж по одному клиенту	длительность использования продукта	число жалоб

Для определения показателей по указанным выше трем груп­пам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями). Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таб­лицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, техни­ческие показатели.

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмери­мых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показа­телями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была: а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур; б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информа­ции; в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопостав­ления информации.

Еще три замечания, которые часто оказываются существен­ными при выборе показателей процессов:

Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зави­сит от владельца процесса или находится вне зоны его компетен­ции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного про­цесса. В этом случае владелец процесса должен организовать по­лучение информации о показателе, необходимом ему для управле­ния своим процессом.

Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегри­рованы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей де­ятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показа­телей в показатели процессов.

.Буквы в Матрице ответственности означают следующее: О– ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции). У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции). И– получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции). Правило 4.В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.Пример 3.Из Матрицы на Рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7и Подготовке кадров.

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,Г/с – главный специалист; С – специалист; и1 – исполнитель 1; и2 – исполнитель 2.

 

Функция	Х	Г/с	С	и1	и2
Организация работ по выполнению задач Процесса N	О	У	У
бизнес-процесс 1	И	И		О	У
бизнес-процесс 2	И	О	У
бизнес-процесс 3	И	И		У	О
бизнес-процесс 4	И		О	У
бизнес-процесс 5	У	У	О
бизнес-процесс 6	У	О
бизнес-процесс 7	О	У	У
Подбор, подготовка и аттестация кадров	О	У	У

Рис. 5 Матрица ответственности по Процессу N.

При разработке системы документирования и регламенти­рования процессов одним из документов, которые приходится дорабатывать, являются должностные инструкции. Типовые должностные инструкции, которые существуют во многих организациях для формальных надобностей, не отвечают требова­ниям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преем­ственность функций, указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти функции должны быть пе­ренесены в должностные инструкции из матрицы ответствен­ности процесса в той же формулировке, как они приведены в регламенте процесса. Упрощенный пример должностной инст­рукции приведен на рисунке 2.20.

Рис. 2.20.Упрощенная структура должностной инструкции

Дополнительное отличие предложенной формы должност­ной инструкции от типовых инструкций, списанных из справоч­ников, заключается в том, что: • необходимо внести взаимодействие сотрудников между со­бой; • необходимо гарантировать выполнение данных функций, даже если конкретный человек отсутствует, поэтому пред­лагается внести подпись лица, замещающего данного сотруд­ника в его отсутствие; • должностная инструкция создается для ИТР-персонала, у которых большая часть времени посвящена решению нестан­дартных вопросов, поэтому многие пункты в ней будут из­ложены в общих терминах.