V. Разделяемые мысли и чувства 6 страница

Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их». Теперь, когда российские клиенты приходят в Экаунтек — Россия, она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может потерять много времени, и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной — уже недостаток для бизнеса, хотя это только одна сторона проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преимущества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окружающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм», — говорит Ольга.

Личные ценности и цели

Может быть, это замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают никакие трудности. «Я работаю здесь, потому что я люблю свою работу. Однако я могла бы и не работать. У меня достаточно денег, чтобы сегодня уйти на пенсию. Но что я буду делать со своей энергией?» — рассуждает Ольга. Она вспомнила, что когда работала в компании Большой шестерки, то, будучи беременной, могла оставить работу. Однако она занялась еще и диссертацией, чтобы получить степень кандидата наук в МГУ. Она также преподавала в то время, но поняла, что университетская жизнь не для нее: «Это все очень сложно. Нужно быть очень сконцентрированным. Я люблю обучать, но не в классе». Для Ольги важно иметь «обратную связь». Она считает, что должна задавать вопросы и таким образом расти профессионально.

Экаунтек — Россия как место работы, по мнению Ольги, очень подходит для нее. «Мне нравится быть руководителем. В меньшей степени это относится к тому, что я чувствую как собственник компании. Быть собственником в России по-прежнему подобно бегу по улицам с бриллиантовыми кольцами на руках. Я не очень то стремлюсь к материальным благам и живу достаточно скромно. Я люблю «делать» деньги, но я не люблю их тратить. Для меня это — как болезнь», — говорит Ольга.

Делая покупки, она очень любит торговаться, ценит выгодные приобретения. Однажды она даже оставила ценовую бирку на туфлях, которые купила всего за 15,99 долл. Она объяснила: «Это сродни тому, что Стефен Ковей определяет как приверженность определенным жизненным принципам. В жизни существует достаточно других ценностей, чтобы не стать рабом вещей, какими бы дорогими или прекрасными они ни были. У меня нормальная по российским меркам трехкомнатная квартира, но если бы ее увидели американцы, то были бы в шоке». А в США Ольга считала возможным приобретать подержанную мебель.

На вопрос, хочет ли она еще одного ребенка, Ольга спокойно ответила: «Нет, я не хочу. Я просто с этим не справлюсь. Это большая ответственность, вот если бы мой муж смог уделять детям больше времени... Но все сейчас на мне. Иногда мне кажется, что люди, окружающие меня, слишком на меня полагаются, видя степень моей вовлеченности в дело. Семья и дети — это тоже своего рода жизненные проекты. Мой ребенок — это проект на всю жизнь и управлять его осуществлением надо очень хорошо».

«Вообще-то вся моя жизнь состоит из проектов, — сказала Ольга. —Так было всегда». Она неожиданно вспомнила свою первую любовь в колледже. Его родители не приняли ее, так как она не отвечала их стандартам благополучия. Они перевели его в другой колледж. Она сказала, что если он уедет, то между ними все будет кончено. «У меня было два проекта: выйти замуж и закончить колледж. А так как он помогал мне учиться, то присутствовал в обоих проектах. Мне кажется, он мне до конца не поверил. Ведь было бы не совсем верно сказать ему об этом — и он уехал», — вспоминала Ольга. Позже она встретила Джона, и после трех месяцев свиданий они поженились. Она первая сделала ему предложение. Когда потом вернулся тот, кто ее оставил, и начал предсказывать, что она разведется, Ольга ответила: «Нет, у меня сейчас один проект — замужество». Это случилось 15 лет назад. В то время Джон должен был уехать в Австралию на 6 месяцев и попросил дождаться его. Ольга поставила ему ультиматум — не уезжать, и он его выполнил. «Я думаю, он был счастлив, оставшись со мной. Мне кажется, я окружена счастливыми людьми», — закончила Ольга.

Для Ольги ее компания — это «проект Ольги», который ей, с ее слов, не хотелось бы превратить в совершенный и прекрасно упако" ванный подарок, как это было с ее кандидатской степенью. «Компания не должна останавливаться на достигнутом. Когда же я думаю о своей жизни, то все это мне видится в другом аспекте. Раньше я думала, что когда-нибудь смогу иметь много денег и быть материально независимой. Но я уже все это имею. Нередко встает вопрос: «А может быть, продать компанию?» — рассуждала Ольга.

Она неоднократно отмечала, что любит Россию и русский язык. Она часто посещает Санкт-Петербург, где у нее есть квартира с видом на Дворцовую площадь и Адмиралтейство. Когда ее спрашивают, как она может жить в столь неустроенной стране, прожив много лет в других условиях, она не задумываясь отвечает: «Вы говорите об уровне жизни, а я говорю о себе. Проекты и устроенность — это я сама. Я лидер. Я вторгаюсь в неупорядоченную среду и навожу там порядок. И благодаря этому создаются новые ценности. Вчера не былоЭкаун-тека в России, сегодня моя компания — лидер в своем деле».

Планы на будущее

Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед Экаунтек — Россия, а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании: «Ближайшая наша цель — поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, чтобы наш продукт продавался через подобные нам российские компании. По составу наша компания российская, за исключением, как я говорила, моего мужа. Но и он любит Россию и изучает ее язык. Наш продукт дорогой, так как продается по американским ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающими нам деньги под низкий процент».

Для Свенсон оптимальный сценарий на трехлетнюю перспективу выглядит следующим образом. Экаунтек — Россия ей видится как ведущая компания в ряду среднего размера компаний — производителей компьютерных программ по эккаунтингу. В ближайшие три года компания должна занять первое место в этой области. По мнению Свенсон, это может произойти, так как компания и ее люди работают усердно и ориентированы на хорошее обслуживание клиентов. Обсуждался также вопрос о распространении деятельности на другие страны Восточной Европы, но Свенсон сказала, что не хотела бы ездить, например, в Польшу. В принципе, доехать до Варшавы нетрудно, однако ее дом здесь, в России. Если надо будет работать в Польше, то она пошлет туда кого-нибудь другого.

Ольга с мужем являлись единственными владельцами компании и собирались удерживать большую долю собственности. Тем не менее они начали задумываться и о других инвесторах. Свенсон чувствует, что было бы благоразумно перераспределить часть собственности и увеличить таким образом общий капитал. Однако само ведение бизнеса принадлежит ей, и это должно остаться неизменным, по крайней мере, в обозримом будущем.

Она хотела бы обеспечить людям, работающим сейчас в компании, первоочередное право на приобретение акций, т.е. сначала продать акции внутри компании. Она и ее муж разрабатывали детали этого процесса, а также вели переговоры с инвестиционными банками. Рассматривались и другие альтернативы повышения качества жизни окружающих ее людей.

«Я хочу остаться менеджером, — добавила Ольга, — даже если другие собственники войдут в Совет директоров. Я хотела бы продолжать работу в компании. Я люблю мою компанию и хочу, чтобы она «переросла» меня».

Рис. 111.1. Модули программ «Экаунтек»

Конкретная ситуция. «Микромашина — Москва»

Проблемы и возможности приватизации

В начале 1995 г. Виктор Левинтан, действующий генеральный директор расположенной в Москве компании «Микромашина», обдумывал предложение американской фирмы «Nypro», об увеличении ее доли в собственности компании с 10 до 45%. Если для Nypro эта возможность стала бы продолжением ее основной стратегии — стратегии ведущей компании в мире по производству высокоточных изделий из пластмассы, то для человека, посвятившего Микромашине 35 лет своей карьеры, было бы нелегко отказаться от «половины» компании. Однако за те несколько лет, что компания и фирма работали как совместное предприятие — СП «Микромашина — Москва», у Виктора сложилось очень высокое мнение о президенте Nypro. Виктор не хотел, чтобы кто-то посторонний контролировал деятельность Микромашины, несмотря на то, что компания остро нужда-' лась в капиталовложениях.

Однако выжить, сохранив независимость, становилось все сложнее. Он выразил свои чувства по поводу данной конкретной ситуации в словах: «Нас не устраивает, если «Большой Папа» нас целиком поглотит, даже если это очень милый папа». Он имел в виду «Папу Гордона», как он нежно называл главного руководителя фирмы «Nypro» и основного держателя ее акций.

Микромашина в начале 1995 г.

Микромашина являлась предприятием, где производилась бытовая техника, предназначенная в основном для российского потребителя: электробритвы, электромашинки для стрижки, фены, кофемолки, миксеры, а также маленькие электродвигатели. Она стала частным предприятием на совместных паях примерно через 18 месяцев после запуска государственной программы приватизации в 1991 г. В 1993 г. большая часть собственности была передана через ваучеры от государства компаниям. В начале второй фазы приватизации, в июле 1994 г., государственная программа поддерживала инвесторов, покупающих паи в этих приватизированных компаниях. В отличие от первой фазы, когда просто перераспределялась собственность,вовторой фазе целью было привлечение капитала в приватизированные предприятия.

Одной из проблем Микромашины было резкое падение спроса на ее продукцию в связи со снижением покупательной способности посредников, а также в связи с тем, что потребители стали предпочитать более дорогую импортную технику. Кроме растущей конкуренции, перед Микромашиной встали проблемы сокращения финансирования, нехватки современного оборудования и неплатежей. Последнее было связано с хронической невыплатой предприятиями своих долгов. Ко всем этим трудностям прибавилось беспрецедентное количество увольнений опытных работников, потеря наиболее ценных кадров, которые уходили в другие предприятия на более высокую заработную плату.

Наиболее тяжелой проблемой Микромашины было ее безнадежное финансовое положение, связанное как с собственными проблемами компании, так и с неблагоприятной экономической ситуацией в России. Из-за нехватки наличности компания не смогла выплатить задолженность по заработной плате. С небольшим ликвидным активом долги компании в начале 1995 г. составляли примерно 500 тыс. долл. Кроме задолженности по заработной плате и долгов поставщикам, компании катастрофически не хватало денег на оплату коммунальных услуг (см. табл. III. 1). В условиях того, что объем продаж сократился до 55 тыс. долл. и удавалось собрать только часть текущей дебиторской задолженности, руководство компании боролось за снижение себестоимости и пыталось найти другие возможности выхода из кризиса.

Переход к рыночной экономике

В условиях планово-централизованной экономики, т.е. до 1991 г., до распада Союза ССР, описанных выше проблем у компании не было. В течение более чем 70 лет руководители предприятий видели свою главную задачу в выполнении централизованных планов промышленных министерств. Так, руководство Микромашины получало премии за выполнение плана и не принимало фактически никаких решений по поводу номенклатуры продукции, ее цен, поиска покупателей, поставок, распределения продукции или конкуренции.

Многие решения такого рода принимались работниками центральных министерств, и предприятия не расплачивались друг с другом за товары или услуги. Подобные сделки проводились централизованно через министерства. Через них же проводилось финансирование капиталовложений, заработной платы и других расходов.

Не прибыль была основной целью, а увеличение эффективности использования ресурсов, и за это давали премии и увеличивали фонд капиталовложений. Немногие предприятия знали что-то о ценах на свою продукцию, и фактически никто не мог определить цены на отдельные виды производимой продукции. Однако предприятия были обязаны представлять в министерства финансовые отчеты, как и отчеты обо всех остальных аспектах своей деятельности.

Руководство предприятий, находясь под прессом жесткого производственного плана и необходимости выполнения различных других производственных операций, научилось искусно отыскивать всевозможные пути для исполнения поставленных задач, такие как утаивание сырья, переход к вертикальной интеграции (создание производства по всему циклу), наем дополнительных работников, установление личных контактов с руководством других предприятий и представителями власти. Руководители представляли отчеты о результатах деятельности своих предприятий, в которых почти всегда значилось полное выполнение плана и достижение всех прочих целей.

Когда Россия начала переход к рыночной экономике, ситуация для руководителей предприятий коренным образом изменилась. Теперь они могли сами определять свои производственные задачи, устанавливать цены. Также ожидалось, что они сами будут искать рынок сбыта и источники финансирования. Так они оказались в условиях самофинансирования, для которого требуется прибыльное производство, поскольку других источников денег было очень мало. На многих предприятиях, работавших на старом оборудовании, был большой избыток кадров. Банковские займы были скудны, и если удавалось их получить, то банк назначал непомерные проценты. Рост цен в 1992 г. (в 2600 раз) привел к почти катастрофической девальвации рубля. Жесткая и постоянно меняющаяся государственная политика вместе с обременительным и непредсказуемым налоговым законодательством, неблагоприятная экономическая ситуация в целом — вот с чем столкнулись руководители предприятий, которые раньше только «гнали план».

Микромашина — история успешной деятельности

При плановой экономике Микромашина успешно работала в течение обозначенных 70 лет, располагаясь всего в получасе езды на машине от Красной площади. Будучи частью престижной отрасли авиационной промышленности, предприятие почти не испытывало трудностей с сырьем и имело репутацию предприятия, выпускающего качественную продукцию. В период 1977—1982 гг. оно было награждено орденом Красного Знамени и орденом Знак Почета, престижными в те времена наградами. Завод также был представлен на всесоюзной Доске Почета за свои экономические достижения. Положение Микромашины еще улучшилось после увеличения площади завода на 20 000 м², где были расположены 40 машин по отливке изделий из пластмассы и другое оборудование. Производственные операции были очень высокого уровня, но наличие такого сырья, как пластмасса для корпусов и сталь для лезвий, зависело от поставщиков. На предприятии были технический отдел, где разрабатывались и производились формы для отливки изделий из пластмассы, отдел, где производились детали из пластмассы, отдел металлообработки, где производились металлические прорезные лезвия и другие мелкие металлические детали, отдел электрического напыления, несколько сборных линий для производства различной продукции и конструкторский отдел, работающий над улучшением продукции и оборудования. Как и большинство других предприятий, «Микромашина» предоставляла своим работникам различные бесплатные услуги: поликлинику, в том числе и зубоврачебную, детский сад, столовую и зоны отдыха на территории завода, а также пионерские лагеря для детей сотрудников и санатории бесплатно или по номинальной цене.

Предприятие занимало привилегированную позицию при дефицитной экономике. Министерство, которому оно подчинялось, периодически распределяло ее продукцию согласно социальным нуждам, прежде всего в детские дома. В 1992 г., когда многие предприятия резко сократили объем производства, Микромашина работала в полную силу и поставляла 70% своей продукции независимым дистрибьюторам в Москве. Потребители ценили продукцию Микромашины за ее высокое качество, надежность и приемлемые цены.

Рынок и давление конкуренции

Как и в случае почти всех российских производственных предприятий, дела Микромашины резко ухудшились в процессе перехода от плановой экономики к рыночной. К концу 1994 г. объем сбыта продукции Микромашины значительно уменьшился, объем продаж снизился на 60% по сравнению с предыдущим годом. Только 20% продукции было передано основному дистрибьютору. Виктор считал, что уровень жизни резко упал и инфляция стала неуправляемой после того, как правительство отпустило цены в начале 1990 г., в результате чего реальный доход большинства россиян сильно уменьшился. Например, цена на хлеб возросла в то время с 25 коп. до 600 руб., т.е. в 2400 раз. Это подорожание сопровождалось подорожанием сырья для производства. Цена на кофемолку, производимую Микромашиной, возросла в 500 раз, примерно до 10 долл. В то же время появился класс нуворишей, которые предпочитали продукцию таких знаменитых фирм, как Braun или Moulinex, стоившую в три-четыре раза дороже продукции Микромашины. Фактически все российские фирмы столкнулись с подобными проблемами в ходе приватизации (см. табл. III.2).

Виктор изучил возможности экспорта своей продукции, и хотя сознавал, что данные, касающиеся цен, ненадежны, он понял, что экспорт неприбылен. Например, кофемолка Микромашины, которую он успешно продавал в России за 10 долл., в Англии могла быть продана только за 7 долл., а в Иране — за 5 долл. Другие возможности заключались в сотрудничестве с конкурентами, которые раньше также были государственными предприятиями и с которыми давно был налажен обмен технологиями и ресурсами. Например, Микромашина производила металл для лезвий, потребителем которого был московский завод «Приборстрой», ныне также приватизированный и ставший конкурентом. Левинтан сознавал, что совместное со «своим» конкурентом назначение цен может повысить его шансы на выживание. Вместе с тем его беспокоило то, что Микромашина поднимает цены недостаточно быстро, для того чтобы идти в ногу с инфляцией. Левинтан говорил: «Мы понимаем, что маркетинг очень важен».

Впрочем, он добавлял, что у Микромашины недостаточно средств, чтобы нанять квалифицированного специалиста по маркетингу, так как для оплаты такого специалиста требовалось от 500 до 1500 долл. в месяц. Он рассматривал возможность найма одного специалиста по маркетингу «на двоих», но не был уверен, что это решит проблемы Микромашины.

Финансовая «смирительная рубашка»

Колебания Виктора по поводу найма специалиста по маркетингу отражали тяжелое финансовое положение фирмы. Он утверждал:

«Поиск финансирования и мысли о будущем беспокоят нас сейчас больше всего». Он также прибавлял, что конкуренты, борющиесязавыживание, находятся сейчас в такой же или даже худшей ситуации. Хотя в начале 1995 г. долг компании составлял 500 тыс. долл., Виктор не считал, что компания обанкротится в ближайшем будущем. И все •же, как бы он ни объяснял финансовое положение компании, его руки в отношении дальнейших инвестиций были связаны. Образно говоря, на него была надета финансовая «смирительная рубашка». Одной рукой он не мог собрать просроченные платежи в размере 400 тыс. долл., другой — не мог уплатить долги кредиторам и работникам в размере 500 тыс. долл. Виктор утверждал, что если бы компания производила больше продукции для таких покупателей, какееосновной дистрибьютор, то последний не имел бы возможности оплатить расходы по перевозке. Такая трудность в движении наличности симптоматична для многих российских предприятий. Многие предприятия все еще цеплялись за надежду на то, что государственные субсидии и массовое «прощение» долгов помогут решить проблему кризиса с наличностью среди предприятий.

Поскольку доход Микромашины был явно мал, компаниянемогла рассчитаться со своими поставщиками, со многими из которых она работала уже давно. Раньше, до 1991 г., при планово-централизованной экономике, Микромашина имела дело более чем с 800 поставщиками, каждый из которых был монополистом с очень узкой специализацией. Как и многие российские предприятия, старавшиеся в то время добиться как можно большего контроля над своей собственной деятельностью, Микромашина имела очень большие запасы сырья, например 40 т пластмассы. И это при том, что, относясь к Министерству авиационной промышленности, Микромашина испытывала гораздо меньшую нужду в сырье, чем предприятия, относящиеся к менее престижным отраслям.

В 1994 г. Микромашина приняла ряд существенных мер по улучшению ситуации с наличностью. Она начала осуществлять бартер как с поставщиками, так и с покупателями. Например, за сырье и материалы компания расплачивалась кофемолками, зерном, растительным маслом и сахаром, которые она, в свою очередь, получала от покупателей. Также были введены скидки для тех покупателей, которые платят в срок или заранее. Компания даже пошла на то, чтобы сдать площади на своем удобно расположенном заводе за 7 млн долл. четырем зарубежным фирмам, среди которых были фирма — производитель напитков и компьютерная фирма.

Организационная чехарда

Финансовые проблемы, вызванные серьезными изменениями на рынке компании, задержка выплаты заработной платы на два—три месяца (например, июльская и августовская — в сентябре) породили стресс внутри самой организации. Все эти проблемы вместе с недостаточной уверенностью в работе вынудили уволиться тех сотрудников, которые могли найти работу еще где-либо. Вдобавок к обычному сокращению штатов эти увольнения уменьшили численность компании с 2700 человек в 1992 г. до 700 в начале 1994 г.

Во время этого тяжелого периода Виктор поставил своей целью не останавливать работу ни на один день, пусть даже и на низком уровне объемов производства. Он говорил: «Мы должны продолжать работать, чтобы у компании было будущее и чтобы сохранить кадры, Я не хочу видеть, что наше оборудование стоит». Он хотел сохранить квалифицированные кадры, для того чтобы завод остался дееспособным. Другой его целью являлось обеспечение работой своих сотрудников, многие их которых проработали на предприятии более 30 лет и почти не имеют шансов устроиться еще где-либо. Последнее является обычным для руководителей возраста Виктора, которые чувствуют себя ответственными за обеспечение сотрудников работой и за их социальную защиту.

Такое поведение отражает систему ценностей российских руководителей. Эта система в некоторых аспектах очень похожа на систему ценностей американских руководителей, а по отдельным аспектам очень от нее отличается (см. рис. III.2).

Пытаясь не допустить безработицы, Виктор вел переговоры с российскими и зарубежными фирмами, такими как «Braun» в Германии, субсидируемой американской фирмой «Gillette». Виктор предлагал производить для них продукцию и компоненты как субподрядчик. Он вел также переговоры с одним из новых арендаторов заводской площади — шотландской фирмой «Mary Mate» — по поводу найма на нее своих рабочих. Другой областью, которую изучал Виктор, было производство хлеба и других пищевых продуктов на заводе компании.

Несмотря на все эти усилия, задержка выплаты заработной платы и постоянная угроза потери работы создавали очень неблагоприятную атмосферу в коллективе. Страх, неуверенность и личные амбиции некоторых руководителей заставляли их бороться с лидерским стилем Виктора уже через шесть месяцев после его назначения на пост генерального директора в марте 1994 г. Его предшественник проработал на этом посту очень долгое время. Некоторые сотрудники боялись, что компания будет разрушена людьми, которые заботятся только о своем кармане и не задумываются о средствах для достижения личных целей. Виктор понимал, что не все удовлетворены его деятельностью, особенно из-за того, что с момента своего назначения он не провел ни одного собрания совладельцев компании.

Вот как он комментировал этот факт: «Некоторые «молодые ребята» уговаривали меня провести это собрание и поговаривали даже об обращении в суд. Один из них особенно хотел довести положение дел до «верха», т.е. до совета директоров, и выступал за развитие маркетинга, за более радикальные перемены в компании. Некоторые люди из «середины» говорили: «Господин Левинтан, уходите». Они думали, что «новый барин» даст ответы на все вопросы».

Виктор использовал слово «барин», обозначающее сильных патриархальных землевладельцев и крепостников в России. Он пытался противостоять угрозам путем скупки акций тех сотрудников, кото- . рые, как он чувствовал, не приносят пользы предприятию; также он скупал акции у бывших сотрудников предприятия. Эта скупка акций нужна была для того, чтобы сохранить хорошее отношение к себе и компании со стороны лучших рабочих. Виктор пояснил: «Мы пытаемся сконцентрировать часть собственности предприятия в руках тех людей, которые настроены производить новые вещи или старые вещи с новым качеством».

Виктор понимал, что подозрительность некоторых сотрудников возникает из-за того, что людьми, которые извлекли пользу из приватизации, были в основном руководители предприятий, министры и представители власти, а также лица с темным прошлым. Он знал, что этим людям удалось сосредоточить в своих руках большую часть собственности приватизированных предприятий, приобретенную часто по низкой цене и в основном для собственной выгоды, а не для пользы дела.

Возможности, предоставляемые совместным предприятием «МИРО»

Качество и инновации были Микромашине не в новинку. В 1989 г., будучи еще государственным предприятием, она вошла как партнер с долей 60% в совместное предприятие «МИРО», базировавшееся на территории завода. Их швейцарский партнер, «Thielmann Rotel AG», специализировался на производстве электрических двигателей и бытовой техники. Их договор о совместном предприятии, один из первых в России, был следствием их восьмилетней совместной работы по производству электрических бритв на Микромашине. Модель бритвы постепенно достигла европейских стандартов, и в середине 80-х гг. 20% продукции экспортировалось в Италию, Австрию, Бельгию, Англию, Нидерланды, Сирию, Восточную Германию, Швейцарию и ряд других стран. Микромашина использовала прибыльот совместного предприятия для развития производства и модернизации оборудования.

Основной целью вступления Микромашины в совместное предприятие было расширение сферы своей деятельности и возможность перенять западный опыт в том, что касается маркетинга и технологий. В совместном предприятии (СП) работало 45 человек с Микромашины. Ее вкладом в СП было также оборудование, заводские площади, низкие цены и российский рынок. Продукция, экспортируемая по мировым ценам за валюту, с клеймом фирмы «Rotel», приносила 60% прибыли СП. Хотя были некоторые отличия в характеристиках экспортной продукции, в упаковке, качество ее не отличалось от качества продукции с клеймом Микромашины, продаваемой на российском рынке. Много усилий было приложено по улучшению качества в ответ на требования зарубежных покупателей, которые понимали менеджмент как постоянное стимулирование партнеров требованиями более высокого качества. Эти усилия повысили репутацию Микромашины, которая раньше строилась в основном на количестве — объемах производства.

Совместное предприятие расширилось в начале 1990 г., включив «Nypro» — частную американскую фирму по производству высокоточных изделий из пластмассы с объемом продаж около 100 млн долл., которая также входила в целый ряд других СП в США, Европе и Азии. Включение Nypro в СП явилось результатом встречи руководства Микромашины с Гордоном Ланктоном, президентом и основным владельцем Nypro, во время круиза по Волге, в котором участвовали ведущие американские бизнесмены. Американская сторона вошла в СП, купив половину доли компании «Rotel», доведя таким образом свою долю в СП до 20%. Микромашина сохранила свои 60%. Распределение собственности, как и распределение ролей среди трех компаний, показаны на рис. III.3.

Фирма «Nypro» привнесла свой опыт производства и сборки пластмассовых деталей и планировала обеспечить Микромашину разработками, инструментами и технологиями по производству высокоточных изделий из пластмассы. По мере развития предприятия ожидались поставки такого современного оборудования, как машины, контролирующие процесс по производству высокоточных изделий из пластмассы, и склад инструментов, оснащенный компьютерным управлением. Модернизированные производственные линии должны были появиться на новом заводе рядом с оборудованием Микромашины. Их монтаж начался весной 1993 г. СП должно было с самого начала включиться в процесс производства, используя существующее оборудование Микромашины.

В начале 1995 г. СП, хотя и испытывало снижение производства, работало достаточно успешно и приносило рублевую прибыль партнерам. Микромашина к тому времени начала использовать прибыль от СП для решения своих проблем с нехваткой наличности, а не для последующих вложений в СП. В результате строительство нового завода было заморожено в декабре 1993 г. из-за отсутствия инвестиций. Завод был построен только на одну треть. Ситуацию также осложнило невероятное повышение цен на строительные материалы: они выросли в 2500 раз. Кроме того, все еще не было закона о собственности на землю. В результате западные партнеры перестали вкладывать деньги в строительство, поскольку окупиться оно могло в лучшем случае через 12 лет.