V. Разделяемые мысли и чувства 3 страница

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы быимдали? Обоснуйте свои рекомендации.

Практикующее упражнение Положение на заводе

Цели

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло. В действительности она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала . расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы—производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он получил производственный отчет за последние шесть «месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема- и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п. 3.6 гл. 11) модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин. Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10—15 мин. В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 11.6, рис. 11.5)

Форма 11.6

Оценка аспектов проблемы

Аспекты проблемы	Возможные оценки	Ответы
индивидуальные	малой группы
ТМ	Исключительно высокая
ТО	Очень высокая
ИЛ	Возможно низкая
СП	Отсутствует
ВП	Возможно низкая
ОЦ	Имеется
ВК	Имеется
ИП	Может быть имеется
Наиболее эффективный стиль лидерства и решения:

Домашнее задание. Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренерыи т.п.

К следующему занятию: читать гл. 5, § 3, п. 3.2, 3.3; гл. 10, § 2, п. 2.3;

гл. 11, §4, п. 4.3.

Проблемные ситуации Стили принятия решения

Аспекты проблемы ТМ — требования к методу ТО — требования к обязательствам ИЛ — информированность лидера СП — структурированность проблемы ВП — вероятность подчинения ОЦ — общность целей ВК — вероятность конфликта ИП— информированность подчиненных

Принятые обозначения: — высокий уровень аспекта проблемы …. низкий уровень аспекта проблемы

Рис. 11.5. Дерево решений в модели ситуационного лидерства Врума—Яго

Тема 18. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание занятия

Тест

Разбор конкретной ситуации

• Преобразования в ЦТУ Вопросы для обсуждения темы

• Природа и характеристика организационных изменений

• Планируемые организационные изменения:

• цели планируемых изменений

. причины для изменений в организации

• сопротивление изменениям в организации

• модели и процессы организационных изменений (системная, «трехшаговая», «исследования—действия», «пятишаговая», организационное развитие)

• Подходы к проведению изменений в организации:

• подходы, ориентирующиеся на человека (обзор обратной связи, формирование рабочей группы, консультации по процессу, качество жизни на работе)

• подходы, ориентирующиеся на задачи — технологию (задание рабочего места, социотехническая система, кружки качества, высокий уровень работы — высокие обязательства по работе)

• подходы, ориентирующиеся на структуру — стратегию (матричные структуры, параллельная организация, стратегические изменения).

Практикующее упражнение

• Анализ силовых полей в организационных изменениях Домашнее задание

• Наблюдаемые изменения в организации

Конкретная ситуация Преобразования в ЦТУ

Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное техническое управление (ЦТУ) — нуждается в изменениях и это должно произойти в ближайшие два года. Две тысячи его подчиненных по всей стране слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монопольное положение в отрасли. Они были единственными, кто обеспечивал техническую поддержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетно-кассовых центров (РКЦ) Центрального банка. Вся система услуг ЦБ находилась на пороге больших изменений. Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал распоряжение о том, что в ближайшие два года все без исключения банки страны смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетей ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношения цены услуг и их качества. Таким образом, в работе Управления, руководимого Новиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опытные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса. В то же время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону» в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банковской системы, в том числе и за границу.

Приятное волнение, охватившее Дмитрия после сообщения о преобразовании Управления в коммерческую, по сути дела, организацию с неограниченными возможностями, вскоре сменилось тревогой. Руководя долгое время обслуживанием компьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренции внутри страны, а тем более за рубежом. Российские банки уже много лет жаловались на высокую стоимость и низкое качество услуг его Управления. Охраняемые своим монопольным статусом, работники Управления не очень-то беспокоились о том, какую репутацию они имеют у своих клиентов. «Мы лучше наших клиентов понимаем, что им надо и сколько они должны платить за это. Мы знаем себе цену», — таков был подход. Его необходимо было изменить, так как при свободном выборе на рынке будут искать того, кто лучше сможет обслуживать компьютерную технику. «Сможет ли его Управление возобновить контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» —подумал Сергей.

По крайней мере, внутри федеральной банковской системы ЦТУ имело существенные преимущества в отношении стоимостиоказываемых услуг по сравнению с «новичками», собирающимися прийти в этот бизнес. Существующее налоговое законодательство освобождало ЦТУ от уплаты НДС в тех случаях, когда услуги предоставлялись в пределах федеральной банковской системы. Однако эта льгота исчезала при выходе за пределы данной системы, т.е. когда ЦТУ начинало осваивать новые рынки, предлагая там свои услуги. Все это усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого опыта работы в рыночной среде. Никто, включая даже Новикова, никогда не управлял свободной в своем выборе коммерческой организацией и всем тем, что это в себя включает: снижение себестоимости, отношения с потребителями и поиск возможностей в высококонкурентной среде. Будет ли двух лет достаточно для проведения в ЦТУ радикальных преобразований, делающих его бизнес успешным?

Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое время в этой должности, так описывал, чем было ЦТУ в 80-х гг.: «Тогда клиенты нас не интересовали. Мы просто диктовали им свои условия и решали за них, что им делать. Мы работали на себя и во многом делали что хотели. Мы не считали себя работающими на клиента — осознание того, что клиент мог делать свой выбор, что ему нужно и кто ему нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ, — мы определяли качество. Мы устанавливали стандарты качества в нашей работе. Поэтому мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества».

Владимир Колосов, пришедший в ЦТУ в 1988 г., вспоминал, как он был удивлен тем, что не так много услуг Управления носили коммерческий характер. «Меня поразило то, что деньги не были целью в работе, а сама работа не имела для сотрудников Управления большого значения». — Это можно было бы назвать технократическим высокомерием, исказившем представление ЦТУ о настоящем бизнесе. — «Мы транжирили деньги на разные технические «штучки», не игравшие никакой роли на практике, — продолжал Владимир, — они были не нужны для клиентов. Эти «штучки» были интересны лишь только для нас. На деле мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных партнерах — потребителях наших услуг. Для нас они всего-навсего были еще одним отделом в нашей банковской системе».

Начальник Колосова, просивший не называть его имени, раскрыл одно обстоятельство, явно удерживавшее ЦТУ от каких бы то ни было предпринимательских устремлений: «Один наш сотрудник, с которым я работал, просто сводил меня с ума. Работа его вообще не интересовала. Он приходил утром на работу с опозданием и тратил два часа на чтение газет, а после этого отправлялся куда-нибудь ' обедать. Возвращался с «обеда» он обычно после 14:00 и всегда умудрялся находить причину уйти домой раньше положенного времени. И так каждый день!» Организационная культура ЦТУ не только это допускала, но и даже вознаграждала такое поведение.

Колосов, может, и верил, что организационная культура ЦТУ имела изъяны фундаментального характера, но многие его коллеги-менеджеры считали, что все обстоит прекрасно. Центральный банк создал им действительно «тепличные» условия, при которых не было необходимости бороться за место «под солнцем» на рынке компьютерных услуг. Вы только представьте себе ситуацию, в которой пребывало ЦТУ: гарантированные заказы по любой цене, а соответственно и получение прибыли. Ну и что, если для большинства руководящего состава ЦТУ показатель эффективности работы не измерялся с точки зрения влияния на общий уровень работы организации и удовлетворенность клиентов? Каждый в ЦТУ «ушел в себя». Важным становилось поставить как можно большее число людей в функциональную зависимость от себя, как можно быстрее сделать карьеру. «Мы превратились в организацию, где каждый создавал вокруг себя маленькую империю, — сказал Капотников. — Чем больше людей было у вас в подчинении, тем больше был шанс на повышение в должности. Формально результаты работы как-то определялись, но никто это не координировал и не применял на практике». «Наша организация серьезно страдала от функционализма, так что люди не считали себя выполняющими общую задачу. Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из другого отдела, то это воспринималось с раздражением и недовольством. И, конечно же, все это не принималось во внимание как влияющее на себестоимость предоставляемых услуг».

Подобное отношение в ЦТУ к делу, упор на затратный подход и игнорирование мнения клиентов могло привести только к недовольству со стороны последних. А недовольство, в конце концов, выливалось в открытый мятеж. Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иностранную консультационную фирму для проведения проверки всех информационных сетей федеральной банковской системы с целью, во-первых, выявления возможности их стыковки со знаменитой западной системой СВИФТ, и, во-вторых, для создания условий по предполагаемому внедрению принципов и технологий СВИФТ в новую систему банковской информации. Результаты проверки и выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не вызвали ни у кого удивления. «Подтвердились наши наихудшие опасения, — вспомнил один из менеджеров ЦТУ. — Мы находились в «предсмертном» состоянии».

До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровержимые доказательства надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что Управление прекрасно обслуживает вверенную ему компьютерную технику федеральной банковской системы. «Если бы вы спросили нас о нашей работе, — сказал Новиков, — мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты довольны качеством услуг, а себестоимость услуг снижается из года в год. И как это принято сейчас говорить, в ходе нашей работы создается добавочная стоимость». Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было диаметрально противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ: «Наши клиенты говорили, что услуги Управления очень дорогие и что после наладки компьютеры опять быстро выходят из строя. О создании добавочной стоимости они даже не говорили».

В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность руководителя Департамента банковских информационных систем Тимура Богатеева, бывшего до этого членом правления коммерческого банка «Интеграл». Тимур получил степень мастера делового администрирования в Школе бизнеса Северо-Западного университета в США и работал некоторое время в европейском отделении информационных систем Мирового банка. На него была возложена ответственность за реанимирование всей национальной системы банковской информации, включая обслуживание компьютерной техники, находившейся в ведении Дмитрия Новикова.

К моменту вступления Тимура Богатеева в должность годовой счет, выставленный ЦТУ своим внутрибанковским клиентам, достиг (в 1996 г.) 24 млрд. руб., с учетом расходов на общебанковские информационные компьютерные технологии он возрастал до 1,5 трлн. руб. Несмотря на то, что ЦТУ предлагало клиентам огромное количество услуг, включая обработку данных, управление проектом, обучение работе на компьютерах и различного рода консультации, гордиться Управление могло только двумя вещами. Первое, это — размещение и установка компьютерного оборудования. Как написано в буклете Управления, ЦТУ берет на себя всю ответственность за работу компьютерного оборудования обслуживаемых организаций, что включает создание АРМ и размещение компьютерной техники в помещениях компании, а также разработку информационных систем и обеспечение соответствующих услуг поих обслуживанию. Второе — это восстановление оборудования и сетей после их полного сбоя. В том же буклете говорится, что ЦТУ обеспечивает дополнительные мощности и компьютерную поддержку вашей работы в случае сбоя и выхода техники и оборудования из строя в результате пожара или стихийных бедствий.

Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры руководствуются совершенно разными ценностями. Он понимал, что его наипервейшей задачей являлось заставить менеджеров ЦТУ изменить свое отношение к клиентам, научить их считаться с потребителями. Тимур был убежден, что единственно верный путь в этом направлении — это коммерциализировать деятельность ЦТУ и разрушить его монополию.

Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым решением реорганизовал руководимый им Департамент, выделив в его составе три независимых подразделения на правах «центров прибыли». ЦТУ стало одним из таких «центров» (рис. 11.6). Для каждого подразделения было четко определено, что оно должно резко сократить свои расходы. Было также предложено сократить численность работников ЦТУ вдвое. Дмитрий Новиков был назначен генеральным директором нового коммерческого образования; он должен был провести в организации изменения с соблюдением следующих условий (рис. 11.7):

1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами федеральной банковской системы;

2) в течение двух лет все банки, входящие в федеральную систему, получали право выбора поставщиков и обслуживающих организаций «со стороны».

Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурентной среде для того, чтобы выжить.

Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым, в особенности превращение его Управления в одного из конкурентов на рынке компьютерных услуг. Дмитрий отметил: «С первого дня я чувствовал что, мы должны продавать свои услуги за пределами банковских систем. Если бы этого не случилось, мы никогда не извлекли бы уроков из того, что значит быть коммерциализированными. Это помогло нам выбраться из «башни из слоновой кости». Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ. Он ожидал, что поскольку быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению и установке компьютерной техники, ЦТУ может найти свою нишу на этом рынке. «Мы думаем, нам есть что продавать. Это то, что мы делаем лучше других», — сказал Новиков.

	Заместитель председателя Развитие банковских услуг

	Тимур Богатеев-вице-президент Департамент коммерческих услуг

	«центры	прибыли»
	коммерческие	организации

Центральное техническое управление		Управление развития информационных услуг	Управление кредитных пластиковых карточек

Рис. 11.6, Принципиальная схема организации функции развития банковских операций

	Дмитрий Новиков-начальник управления

Отделы
Обслуживание действующего оборудования	Размещение и установка нового оборудования	Административная служба	Обработка данных	Обслуживание информационных сетей	Диспетчерско-транспортное обслуживание

Рис. 11.7. Принципиальная схема организационной структуры ЦТУ

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие причины вызвали необходимость проведения изменений в ЦТУ?

2. Какие цели преследовали изменения в ЦТУ?

3. Что могло бы стать в ЦТУ источниками индивидуального и организационного сопротивления изменениям?

4. Что сделали Тимур Богатеев и Дмитрий Новиков для преодоления сопротивления изменениям?

5. Какая из известных вам моделей организационных изменений была применена в Департаменте, руководимом Тимуром Богатеевым?

6. Какие подходы к проведению планируемых изменений в организации были применены в ЦТУ?

7. Какие этические проблемы возникли в ходе преобразования ЦТУ в коммерческую организацию?

8. Как вы подошли бы к проблеме преобразования ЦТУ? Объясните причины, побуждающие вас действовать по-другому.

Практикующее упражнение Анализ «силовых полей» в организационных изменениях

Цели

Улучшить аналитические навыки применительно к сложным ситуациям; дать понять, как анализ «силовых полей» помогает уяснить происходящие изменения.

Процедура

1. Выберите ситуацию, к которой вы имеете большой личный интерес (например, как получить отличную оценку по курсу «X» или как получить повышение на работе). Ситуация также может быть дана преподавателем.

2. Используя приводимую форму анализа «силовых полей» (форма 11.7), примените его технику к выбранной ситуации:

а) опишите ситуацию так, как она существует;

б) опишите ситуацию так, как вы (или герои данной ситуации) хотели бы ее видеть;

в) определите силы «за», т.е. те факторы, которые на данный момент помогают перевести ситуацию в желательное состояние;

г) определите силы «против», т.е. те факторы, которые на данный момент удерживают ситуацию от перевода ее в желательное состояние.

3. Постарайтесь быть максимально специфичны в терминах п. а) — г) в отношении к выбранной вами ситуации. Нужно постараться «выжать из себя все» для определения действующих сил. Перечислите их все без исключения.

4. Определите состояние выявленных силовых полей как слабое, среднее или сильное.

5. Методом «мозговой атаки» определите действия по уменьшению мощи сил «против» и увеличению мощи сил «за» изменения. Оцените возможность осуществления каждого из сформированных действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.

6. Составьте план реализации выбранных вами действий для продвижения изменения в организации. Разработайте график и бюджет для осуществления данного плана.

7. В малых группах в течение 15—20 мин поделитесь результатами своего анализа с другими обучающимися. Обсудите полезность и недостатки этого метода для анализа личной ситуации и эффективность его применения для анализа организационных изменений.

8. Будьте готовы доложить в классе результаты группового обсуждения в течение 15—20 мин.

Домашнее задание Наблюдаемые изменения в организации

Из своего жизненного опыта приведите примеры организационных изменений, которые вам лично приходилось наблюдать или в которых вы непосредственно участвовали. Используйте форму 11.8.

К следующему занятию: читать (У) гл.1 ,

Существующая ситуация	Анализ «силовых полей»	Форма 11.7
Желательная ситуация
——————————————————>.
	«Силовые поля»
«за» ———————	—————————X—————————————	—— «против»
	План действий

Форма 11.8

Организационные изменения

Изменения в организации в области.	Факты и события из личной жизни
целей..
стратегий
технологии работ
ролей и задач
структуры
персонала
культуры

Тема 19. РАЗВИТИЕ ИНДИВИДА

Содержание занятия

Тест

Разбор конкретной ситуации

• «Двойная» карьера

Вопросы для обсуждения темы:

• Организационная социализация

• Развитие карьеры:

• концепция карьеры

• стадии карьеры

• изменение и планирование карьеры

• Карьера международного менеджера

• «Двойная» карьера

• Процесс саморазвития

Практикующее упражнение

• Планирование карьеры

Домашнее задание

• Ищу работу

Конкретная ситуация «Двойная» карьера

У Шавката Кайдулина оставалось 20 минут до конца обеденного перерыва, и он решил потратить это время на обдумывание предстоящего решения. Он понимал, что это будет трудное решение, но не принять его было нельзя.

Шавкат, которому было 23 года, только что окончил факультет международного бизнеса и делового администрирования столичного Института международных отношений. Обучаясь в институте, он выезжал на стажировку на один семестр в Испанию. У него была мечта работать либо за рубежом, либо в иностранной компании у себя на родине. Еще до окончания вуза Шавкат разослал свое резюме по ряду известных фирм, в том числе за границу.

Вскоре из пяти фирм он получил приглашения для интервью. Больше всего его привлекло письмо из всемирно известной нефтяной компании, осуществляющей свои операции в среднеазиатских странах СНГ. В письме указывалось, что интервью с ним планируется провести в штаб-квартире компании в одном из крупных городов США и что компания берет на себя расходы на это мероприятие. Прибыв в назначенный срок в штаб-квартиру компании, он нашел, что там работают очень располагающие к себе люди и что они готовы помочь ему во всем. Наиболее интересную информацию он получил от других кандидатов, прибывших, как и он, в это время в компанию для интервью. Это были люди из разных частей света, но их объединял один интерес— получить работу в такой известной организации.

Шавкату в результате переговоров сделали предложение заключить с компанией трехгодичный контракт для работы в ее отделении, расположенном в Элма-Эте. Именно из этого города компания осуществляла свои операции во всем среднеазиатском регионе. Компания имела там далеко идущие планы и стремилась поскорее завершить формирование штата квалифицированных работников из числа граждан стран СНГ. Однако подписание контракта откладывалась на месяц. За этот период Шавкат должен был еще побывать в Элма-Эте и переговорить с руководством регионального отделения компании. Только после этого ему предстояло принять окончательное решение.

До этой поездки Шавкат никогда не был в Средней Азии, поэтому она произвела на него сильное впечатление. После столицы город показался ему скученным и как бы заключенным в чашу. Было лето, и с экологией дела в городе обстояли не лучшим образом. Стоимость товаров, услуг, близких по качеству к зарубежным образцам, несколько превышала средний мировой уровень. Поэтому многим рус-скоговорящим сотрудникам компании приходилось снимать сносное по качеству жилье вдали от центра города, где располагалась контора компании. Пробки на дорогах в час пик осложняли передвижение по городу. Большинство сотрудников его конторы говорили на двух языках: русском и английском. Однако мало кто знал местный язык. Шавкат понял, что без достаточного знания местного языка карьеру в отделении будет сделать нелегко. В конце командировки руководство отделения подтвердило согласие компании на контракт и предложило ему начальную заработную плату в 40 тыс. долл. в год. Шавкат прикинул, что, с учетом налогов и ежегодных бонусов, он сможет жить в этом городе, обеспечивая себя определенными удобствами и даже откладывая деньги на будущее.

Однако его решение осложнял тот факт, что вскоре он собирался жениться на Марине Козловой. Уже был назначен день свадьбы — 10 сентября. Марина, выпускница экономического факультета университета, работала на хорошем месте в одном из крупных и успешных коммерческих банков столицы, имеющем свои филиалы почти во всех странах СНГ. Она работала в банке уже два года, и еще ей очень нравилось жить в столице. У нее подходил срок первого продвижения, и в более успешном варианте она могла бы занять первую в своей карьере руководящую позицию в одном из периферийных отделений банка. Больше всего вакансий было именно там.

Марина никогда не жила за границей. Она любила путешествовать, но никогда не мечтала жить вдали от родного дома, своих родителей, друзей и знакомых. Она предполагала, что когда-нибудь ей могут сделать такое предложение. Однако принять его она еще не была готова. Она очень ценила свое место работы, то окружение, которое там было, людей, с которыми она работала. У нее были налажены эффективные отношения с клиентами, многих из которых она знала лично. Она хотела выйти замуж за Шавката, но не представляла, как она сможет отказаться от всего того, что у нее уже есть. Ей очень хотелось и сделать хорошую карьеру, и быть счастливой в замужестве.