АУТСОРСИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Последние полтора десятилетия, полностью изменившие экономику России, породили множество новых тенденций в управлении. Российские промышленные предприятия оказались в ситуации, когда наряду с приобретением опыта работы в динамичной рыночной среде возникает необходимость систематического мониторинга новых тенденций в области управления.

Развитие - это переход от одного состояния функционирующей бизнес-системы к другому ее состоянию. Аутсорсинг организационного развития -это передача сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом .Их функция - обеспечить бизнес той степенью организованности, которая необходима. Таким, образом, аутсорсинг развития - это организационная форма взаимодействия между специалистом по организационному или стратегическому развитию и Заказчиком на развитие (Рис. ).
Большинство руководителей осознает значимость стратегического развития своего бизнеса, но у них не всегда хватает времени и компетенции для работы в этом направлении Если у собственника или менеджмента предприятия есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет делать, у владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а как менять, не понятно, у владельца есть какие-то идеи, но реализация этих идей непонятна, надо подготовить компанию к переходу на другой уровень, но ощущается дефицит управляемости в организационном развитии, тогда следует подумать об аутсорсинге развития или организационного развития. Аутсорсинг - эта промежуточная форма сотрудничества между консультированием и созданием собственного департамента по развитию. Она наиболее удобна и выгодна в случае, когда перед компанией стоит задача реализовать очередной этап в рамках плана стратегического развития на несколько лет.

Рисунок 2.5– Причинно-следственная связь использования аутсорсинга и эффективности предприятия[46]

В России не сложилась окончательно культура операционного менеджмента, менеджмент развития – это следующая ступень, а стратегический менеджмент – это высшая ступень управленческой квалификации.

Сложился (в социальном смысле) дефицит компетенции развития, т. е. изменений и стратегического менеджмента. Если сравнивать с Западом, плотность руководителей, способных грамотно проводить стратегические изменения, на единицу менеджмента, у нас гораздо меньше.

Одно из предложений в специальной литературе – использование субконтрактных отношений и других возможностей для реализации стратегии развития промышленными предприятиями России предполагает их организационное построение в виде организационных систем аутсорсингового типа интеграции[47].

Определенный интерес с позиции внедрения аутсорсинга представляет модель жизненного цикла развития организации Л. Грейнераи и И Адизеса, так как характеризует развитие предприятие с позиции управления. Л. Грейнер и И. Адезис представили в качестве важнейших параметров, определяющих модель развития любого действующего предприятия возраст, размер, этапы революции и эволюции, а также темпы роста отрасли[48].

Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений[49]

По Л. Грейнеру, переход от одной стадии развития к другой является результатом происходящих в организации революций, вызванных следующими кризисами: кризис лидерства, кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократии. Выдающимся является констатация того факта, что в эволюционном развитии предприятия существуют критические моменты между переходными этапами. Данные кризисные точки перехода на новый жизненный цикл и являются отправными для пересмотра стратегических ценностей предприятия и принятия управленческого решения об использовании аутсорсинга.

Используя аутсорсинг развития позволяет сократить издержки на развитие. Фирма - аутсорсер, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, и, таким образом, оптимизирует экономику. Покупается чистая услуга, без дополнительных расходов. Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии управления для поддержки и развития бизнеса. Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие, она начинает вкладываться в перспективу.
Аутсорсинг развития выступает как возможность привлечения качественной компетенции в области организационного развития. Плюсыподобного аутсорсинга в том, что аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию. Если для решения каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не надо проводить переговоры с десятками фирм, каждая из которых отвечает за свой вид работ. Если аутсорсер занимается только организационным развитием, наступает эффект накопления компетенции: чем он больше специализируется, тем лучше управляет. Аутсорсер содержит высокооплачиваемых профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции, ведь он работает на многих в этом регионе.

Вместе с тем, существуют и риски использования данного вида аутсорсинга. Во-первых – возможность утраты контроля, страх доверить постороннему коммерческие тайны, просто опасение перемен. На втором месте - отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга процессов.

Обращение к аутсорсингу развития требует классификации функций и их числа с точки зрения возможностей использования аутсорсинга.

 

Таблица 2.1– Классификационные признаки и виды аутсорсинга[50]

Классификационные признаки	Виды аутсорсинга
Способ перехода к аутсорсингу.	Эндогенный и экзогенный
Роль замещаемых функций	Основной и вспомогательный
Функции замещаемых внутри организационных звеньев	Управленческий, финансовый, учетный, маркетинговый, юридический, кадровый, информационный, технологический, логистический, имиджевый, научно-технологический, клиринговый, секретарский, курьерский, охранный и др.
Число передаваемых функций	Монофункциональный (моногенный) и мультифункциональный (гетерогенный)
Место замещаемых функций в создании ценностей	Административно-управленческий и оперативный
Объем передаваемых функций	Полный (максимальный) и частичный (выборочный)
Масштаб оперирования провайдера	Глобальный и национальный
Сложность и новизна выполняемых аутсорсером функций	Инновационный и рутинный
Стадии жизненного цикла организации	Развивающийся и укорененный
Стадии внедрения аутсорсинга в систему управления конфликтами	Формальный и реальный

Аутсорсинг работ по стратегическому управлению и организационного развития предполагает:

• Управление организационными изменениями.

• Контроль реализации стратегии, план-факт анализ.

• Пересмотр и корректировка стратегии развития компании.

• Поддержание в актуальном состоянии моделей бизнес-процессов и регламентационной документации.

• Консультирование по вопросам требований к персоналу и системе мотивации.

Другие сопутствующие услуги по желанию заказчика[51].

При Аутсорсинге развития работает определенная схема отношений. В организацию встраиваются один-два человека – директор и его помощник, все остальные специалисты находятся вне компании. Это позволяет миновать этапы развертывания, подбора персонала, запуска. Процесс изменений начинается сразу с появлением привлеченного специалиста.

Организационно это две части: внутренний офис – директор и его помощник, и внешняя часть – специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена необходимая компетенция. Внутри компании находится наблюдающая и исполнительная часть, которой управляет директор.

В отличие от традиционного консультирования, при Аутсорсинге внешние специалисты решают не отдельные задачи, а обеспечивают бизнес необходимым организационным развитием. Т.е. делается все необходимое, чтобы бизнес был максимально эффективным и успевал вовремя меняться, развиваться с точки зрения завтрашней эффективности. Поскольку аутсорсинговый директор занимает позицию топ-менеджера, то отвечает за обеспечение бизнеса необходимым организационным развитием не в логике задачи, а в логике зоны ответственности. Итак, в случае Аутсорсинга, привлекается дорогостоящий и уже организованный ресурс на время выполнения стратегической задачи, например, реорганизации, перехода на новый рынок, создания группы из разрозненных с точки зрения управления бизнесов, реализации инвестиционной программы и т.п.

 

Контрольные вопросы

1. Отличие услуг от товаров. Развитие рынка услуг

2. Сущность бизнес-процессов и особенности их перевода на аутсорсинг

3. Субконтрактинг и его отличие от аутсорсинга

4. План перехода на аутсорсинг функций или бизнес-процессов

5. ИТ-аутсорсинг и его развитие в России и за рубежом

6. Аутсорсинг в АПК: особенности применения

7. Сущность финансового аутсорсинга

8. Аутсорсинг организационного развития.