МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

Управленческий учет - инструмент, позволяющий оперативно реагировать на изменения обстановки, объективно оценивать свой бизнес и принимать обоснованные решения

Основные потребители управленческой информации:

§ Корпоративный

§ Топ-менеджмент

§ Руководители среднего звена

 

 

 

Задачи, решаемые в системе управленческого учета:

· формирование нормативной себестоимости выполнения работ на уровне проектной документации;

· уточнение объемов и стоимости работ на уровне рабочей документации;

· планирование работы по времени;

· оценка возможности выполнения работ собственными силами или с привлечением субподрядчиков;

· перераспределение ресурсов по объектам и видам работ (то есть составление оперативных бюджетов на основании производственных планов);

· нормирование потребности в материалах, технике;

· контроль за приобретением материалов и их движением для избежания затоваривания складов;

· контроль перерасхода материалов, списания техники, уровня расценок на виды работ.

Содержание управленческого учета:

1) Информационный блок (управленческая отчетность)

2) Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг)

3) Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

4) Самодиагностика организации

5) Оценка конкурентной позиции

6) Система мотивации

7) Автоматизация

Основные проблемы российских компаний:

· создание единой информационной среды, которая охватывала бы всю систему управленческого учета. Сегодня функциональные подразделения решают отдельные локальные задачи, информация о которых не предоставляется в другие службы, а выясняется только при обсуждении с руководством компании или на общефирменных совещаниях;

· активное использование нефинансовых показателей в системе управленческого учета. Сегодня этим показателям пока отведена роль «производственной» статистики и статистики для внутреннего пользования функциональных служб;

· увязывание системы мотивации персонала и управленческого учета для обеспечения объективности премирования сотрудников.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

Финансовая структура фирмы – набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и затраты, только за затраты, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов управленческого учета и бюджетирования.

Основные группы структурных подразделений – объектов бюджетирования:

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО);

2. Центры финансового учета (ЦФУ);

3. Места возникновения затрат (МВЗ).

Назначение целевых показателей:

- определение конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов деятельности структурных подразделений;

- контроль за изменением финансового состояния организации и периодические корректировки.

Этапы анализа финансовой структуры организации и выделения ЦФО, ЦФУ, МВЗ:

I этап. Составление перечня бизнесов: анализ правового статуса структурных подразделений и проверка степени технологической, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

II этап. Определение типа организационной структуры фирмы: дивизиональная или линейно-функциональная.

III этап. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

IV этап. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых/нерегулируемых затрат.

V этап. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

VI этап. Составление перечня ЦФО, ЦФУ, МВЗ.

Таблица 1 - Система целевых показателей организации

Виды центров ответственности	Главные директивные показатели	Корректируемые целевые нормативы	Основные лимиты
ЦФО	Сумма общеорганизационных расходов	Норма маржинальной прибыли (на год, с разбивкой по месяцам для обеспечения директивного показателя – чистой прибыли)	Накладные расходы
Масса чистой прибыли (на год, с разбивкой по месяцам)	Объем продаж	Первоначальные затраты
Дебиторская/кредиторская задолженность
Максимальный размер внешних заемных средств
ROA (за год)	Коэффициент оборачиваемости активов	Минимальный уровень конечного сальдо
Прирост общих активов
ЦФУ	Масса чистой прибыли (на год, с разбивкой по месяцам)	Норма маржинальной прибыли (на год, с разбивкой по месяцам для обеспечения директивного показателя – чистой прибыли)	Накладные расходы
Первоначальные затраты
Норма чистой прибыли	Объем продаж	Максимальный размер внешних заемных средств
МВЗ	-	-	Статьи регулируемых затрат операционных бюджетов
Показатели экономии регулируемых затрат операционных бюджетов

Смысл создания центров ответственности – более четкая организация контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечение четкой персонофицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии

 

Рис. 2. Иерархия обратной связи в управленческом учете

Себестоимость продукции (работ, услуг) - стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Различают: полную, производственную, цеховую себестоимость.

Таблица 2 - Виды себестоимости

№ п/п	Вид себестоимости	Счета учета затрат
	Цеховая	+	+	+	-	-
	Производственная	+	+	+	+	-
	Полная	+	+	+	+	+

 

Состав затрат на производство формируют прямые расходы, связанные непосредственно с выпуском продукции, выполнением работ и оказанием услуг, а также расходы вспомогательных производств, косвенные расходы, связанные с управлением и обслуживанием основного производства, и потери от брака.

	Остаток сырья и материалов на складе на начало периода		Затраты в незавершенном производстве на начало периода		Остаток готовой продукции на складе на начало периода
+	Стоимость закупленных в текущем периоде сырья и материалов	+ + +	Прямые материальные затраты Прямые трудовые затраты ОПР	+	Себестоимость выпущенной из производства готовой продукции
-	Остаток сырья и материалов на складе на конец периода	-	Затраты в незавершенном производстве на конец периода	-	Остаток готовой продукции на складе на конец периода
=	Материальные затраты производства	=	Себестоимость выпущенной из производства готовой продукции	=	Цеховая себестоимость проданной готовой продукции

Рис. 3. Схема движения цеховой себестоимости

 

Все затраты на производство в конечном итоге включаются в себестоимость отдельных видов продукции, работ и услуг или групп однородной продукции.

Основные классификации затрат:

§ Классификации затрат для расчета себестоимости, оценки запасов, незавершенного производства и прибыли

§ Классификации затрат для планирования, прогнозирования, принятия решений

§ Классификации затрат для контроля и регулирования

 

 

 

Рис. 4. Распределение затрат на продукт в системе «Абзорпшен-костинг»

Таблица 3 - Бюджет доходов и расходов (Абзорпшен-костинг)

№ п/п	Статьи	Виды продукции	Итого
А	В	С
1.	Выручка от продажи	Х	Х	Х	Х
2.	Цеховая себестоимость	Х	Х	Х	Х
3.	Валовая прибыль (стр.1-стр.2)	Х	Х	Х	Х
4.	АУПР, расходы на продажу	-	-	-	Х
5.	Операционная прибыль (стр.3-стр.4)	-	-	-	Х

Рис. 5. Распределение затрат на продукт в системе «Директ-костинг»

Таблица 4 - Бюджет доходов и расходов (Директ-костинг)

№ п/п	Статьи	Виды продукции	Итого
А	В	С
6.	Выручка от продаж	Х	Х	Х	Х
7.	Переменные затраты	Х	Х	Х	Х
8.	Маржинальная прибыль (стр.1-стр.2)	Х	Х	Х	Х
9.	Постоянные затраты	-	-	-	Х
10.	Операционная прибыль (стр.3-стр.4)	-	-	-	Х

Система "директ-костинг" в разных странах имеет свои "национальные" имена. В Германии и Австрии используют термины Teilkostenrechnung, или Grenzkostenrechnung, то есть учет частичных либо граничных затрат, или Deckungsbeitrags-rechnung - учет сумм покрытия; в Великобритании - учет маржинальных затрат (marginal costing); во Франции - маржинальный учет (la comtabilite marginale), в США - учет переменных затрат (variable costing), или "прайм-костинг" (prime costing).

Анализ соотношения «Затраты-объём-прибыль» (CVP-анализ, маржинальный анализ) является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятий. Он помогает менеджерам выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными издержками, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск

 

 

Ключевые элементы маржинального анализа:

Маржинальный доход – разница между выручкой и суммой переменных издержек.

Порог рентабельности – показатель, характеризующий объем продаж, при котором выручка равна совокупным издержкам, то есть это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж – механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема продаж.

Маржинальный запас прочности – процентное отклонение фактической выручки от пороговой выручки (порога рентабельности).

Маржинальный анализ на практике часто называют анализом безубыточности производства, поскольку в рамках данного анализа определяется так называемый порог рентабельности продаж (критическая точка, точка равновесия, мертвая точка, точка безубыточности, ВЕР (break-even-point) – точка), при котором выручка от продаж обеспечивает покрытие всех издержек организации и нулевую прибыль.