Матрицы стратегического выбора

В отсутствии полной и достоверной информации решения принимаются на основе приближенных оценок основанных на многолетней, почти вековой практике успешных БС, оформленными в виде таблиц решений – матриц.

Анализ наиболее популярных матриц позволяет сделать вывод, что для них, как для моделей принятия стратегических решений характерны:

- невысокая размерность ( 2х2, 2х3, 4х5 )

- использование 3- 5 Факторов Стратегического Выбора ( ФСВ), т.к различие целей ( прибыль, качество, имидж, конкурентная позиция и пр.) делает лишь некоторые ФСВ – ключевыми

- простое лингвистическое квантование диапазона изменения ФСВ ( низкий –средний - высокий, старый - новый и пр.)

- фиксация переменных ФСВ на определенных уровнях для всего периода планирования стратегии

- обобщение вариантов стратегических решений до некоторой совокупности ТИПОВЫХ стратегий, т.е. стратегий относящихся к целому классу ситуаций и апробированных на практике.

Преимущества:

1)позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме.

2) позволяют отследить взаимосвязь двух факторов

3) установить стратегические приоритеты деятельности предприятия

4)матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности

5)матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа

Недостатки:

1) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;

2)большинство матриц имеют статический характер

3) рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения

4)большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы

5) матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора

6) построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.

Матрица Портера, ориентированная на выбор товарно-маркетинговой стратегии с целью повышения конкурентоспособности (КС) и увеличения прибыли в долгосрочной перспективе, на основе таких ФСВ как:

Лидер по издержкам источник– производительность труда, персонал, информационные технологии, рост объема производства

Опасность: товар унифицируется, качество падает, копирование конкурентных преимущество, новый конкурент с низкой ценой

Стратегия дифференциации– основа сегментация и создание УТП на сегменте. Усиливает положение компании по отношению к посредникам.

Опасность: копирование отличий, затраты на дифференциацию увеличиваются, минимальная дифференциация усиливает специалистов

Стратегия концентрацииоснована на наличии: уникального ТП, коммуникаций, канала продвижения, Ноу-хау, комплекса маркетинга, доходности сегмента

Высокой ценой при высоких издержках:высокая вовлеченность клиентов, высокая информированность потребителя, высокие требования к персоналу

Плюсы – наличие барьеров Минусы – низкий потенциал роста

Матрица Ансоффа ориентирована на выбор подходящей товарно-рыночной стратегии с целью увеличения объема продаж, доли рынка (ДР) или снижения потерь за счет адаптации к меняющимся условиям рынка. В ней используются следующие ФСВ:

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом ≪экономии издержек≫, или ≪улучшай то, что уже делаешь≫. Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Для матрицы БКГ

1) Относительная доля рынка ( ОДР) – объективный фактор определяющий объем продаж продукции данной БС по отношению к главному конкуренту, имеющему на данном рынке максимальный объем продаж.

Вэтим факторе агрегированы в неявном виде три группы ФСВ:

-привлекательность для потребителей продукции БС за счет имеющегося конкурентного преимущества,

-возможности производства и сбыта соответствующего доле рынка объема продукции

- предпочтения и вкусы потребителей

2) Темп роста рынка (ТРР) , который оценивается как изменение объема продаж за период времени по сравнению с темпом роста ВВП или отраслевым темпом роста.

В нем отражаются:

-рентабельность инвестиций по отношению к ставке рефинансирования

-стадия жизненного цикла отрасти или БС.

Комплексный характер портфельно - инвестиционных целей и оцениваемых в матрице ФСВ - ТРР и ОДР позволяют руководителю принять решение о формировании корпоративной стратегии на основании учета определяющих факторов, что сделало эту матрицу весьма популярной.

Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица Мак-Кинзи и General Electric GE)

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.

Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Матрица АДЛ

Артур Д.Литлом.

Факторы стратегического выбора

-конкурентный статус

-стадии жизненного цикла отрасли

Сочетание паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций.

ADL пpедлагает 20 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты.

Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа:

1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL;

2) специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках простого выбора;

3) выбор уточненной стратегии.

4. Стратегииформированияпродуктовогопортфеля. МАШАМАХЕРИНА

Конкурентоспособность продукции в современных условиях бизнеса приобретает особо важное значение, поскольку многие субъекты хозяйствования оценивают данную категорию с целью определения возможности успеха продукции на рынке и обеспечения достижения стратегических целей.

Продуктовый портфель - это состав и соотношение отдельных видов товаров в выпуске продукции организации, определяемые с учетом требований потребителя и фирмы.

Стратегия формирования «продуктового портфеля» (т.е. количества продуктовых линий и продуктов в каждой линии, которые компания может предложить) имеет отношение к формированию общей маркетинговой политики компании.

Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентноспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

К наиболее известным моделям маркетингового планирования продуктового портфеля относятся матрица БКГ («рост – доля рынка»), адаптированная матрица БКГ для экспресс-анализа (для построения которой требуется внутренняя информация: доля в объеме продаж компании, темпы роста продаж продукта или услуги), матрица Ансоффа (модель развития товара/рынка), матрица МакКинзи, матрица ADL-LC (см. вопрос 3).