Методология проведения аудита персонала

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в организации в области управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельно­сти организации по использованию трудового потенциала организации и ре­гулированию социально-трудовых отношений. Другими словами, аудит персонала представляет собой систему консультационной под­держки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадро­вого потенциала организации.

В странах с рыночной экономикой аудит пер­сонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре (80-е гг. ХХв.) в обязательную диагностическую процедуру, подчи­няющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение). С середины 90-х гг. консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению кадрового аудита. Но в большинстве случаев они имеют характер узконаправ­ленных исследований психологических особенностей персонала, совместимости рабочих групп, мотивации персонала, наличия конфликтных ситуаций, стиля руководства и являются разовы­ми. Услуги слабо формализованы, не носят комплексного и дол­госрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг достаточно свободна. Развитию кадрового аудита в России также препятствует позиция многих руководителей организаций, которые не понимают полезность и даже необходимость проведения диагностического обследования сис­темы управления персоналом и не видят в нем важного инструмента повышения организационной эффективности.

Тем не менее, значение аудита персонала постоянно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин:

- повышается роль кадровой службы предприятия в реализации стратегических целей и задач организации;

- увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости;

- в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров и услуг, необходимости завоевания популярности у потребителей организации начинают все больше заботиться о создании положительного имиджа предприятия. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий.

Суть аудита персонала сводится к диагностике причин возникающих в ор­ганизации проблем, оценке их важности и возможностей разре­шения, формулированию конкретных рекомендаций для руково­дства организации. Аудит персонала проводится с использованием методов ди­агностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

- нацеленность на общеорганизационную эффективность;

- строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

- независимость аудитора по отношению к организации;

- профессионализм в выполнении проверки;

- достоверность;

- сопоставимость с международным правом.

Объект аудита персонала — система управления персоналом орга­низации как социотехнической системы; предмет аудита персонала – эффективность системы фор­мирования, использования и развития трудового потенциала ор­ганизации или эффективность системы управления персоналом.

Основной вопрос аудита персонала в рамках управленческого аудита: каковы должны быть организационные формы субъекта предпринимательской деятельности, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации, чтобы эф­фективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию?

Цель аудита персонала — повышение эффективности функ­ционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим об­разом:

- нахождение проблем в области управления персоналом;

- обеспечение соответствия стратегии и политики управ­ления персоналом стратегическим целям организации;

- формирование эффективных методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

- определение соответствия усилий на стратегическом, линей­ном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

- интегрированность элементов системы управления персона­лом в целом в стратегию развития организации;

- осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

- установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

- оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

- поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

- определение вклада службы управления персоналом в эф­фективность организации в целом;

- прояснение обязанностей и ответственности службы управ­ления персоналом;

- усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

- поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

- повышение эффективности информационной системы служ­бы управления персоналом.

Подобно аудиту финансовой или налоговой деятельности предприятия, аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения.

Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники.

 

Таблица 20.1

Субъекты аудита деятельности кадровой службы предприятия

Участвующие стороны	Характеристика сторон
Внутренний аудит	§ Руководители организации § Линейные менеджеры § Все работники
Внешний аудит	§ Представители профсоюзов § Сотрудники аудиторских (кадровых) агентств
Самоаудит	§ Специалисты кадровой службы предприятия

 

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методического инструментария проведения проверки и анализа. Обычно в практике проведения аудита используются три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие провер­ку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организа­ции и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации. К ним относятся показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, его производительности и оплаты и др. Ис­точниками данной информации служат документация и отчет­ность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификация, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболевае­мости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкети­рования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюиро­вания работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие оценить конкурентоспособность организации на рынке труда, эффективность функционирования служб управле­ния персоналом и эффективность самого аудита персонала путем сравнения эко­номических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами, или со средними, или лучшими в отрасли показателями.

В зависимости отряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл.20.2.).

Таблица 20.2

 

Классификация типов аудита персонала

 

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	Текущий     Оперативный   Регулярный   Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный   Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты но по одной тематике
3. Методика анализа	Комплексный   Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике - выборке
4. Уровень проведения	Стратегический   Управленческий   Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	Внешний   Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации

 

 

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделе­ние работы на четыре этапа.

На подготовительном этапеосуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персо­нала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифир­менного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предос­тавления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информацииосуществляются: проверка доку­ментации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, оп­росы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информаци­онные технологии.

На этапе обработки и анализа информацииполученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с ана­логичными особо преуспевающими организациями, научно обос­нованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и др.

На заключительном этапе — этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций— готовится ито­говый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. Параметры аудита кадровых процессов приведены в табл.20.3.

 

Таблица 20.3

Параметры аудита кадровых процессов

 

Кадровые процессы	Содержание аудита кадровых процессов
1. Формирование кадровой политики организации	1) Оценка текущего состояния кадровой политики, степени согласования ее с целями организации, стратегией ее развития. 2) Оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
1. Планирование трудовых ресурсов	1) Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах. 2) Оценка программ с точки зрения соответствия целям, оргкультуре, перспективам развития организации.
2. Набор персонала	1) Оценка перспектив внутренних и внешних источников комплектования кадров с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития предприятия. 2) Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации.
3. Отбор персонала	1) Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. 2) Анализ изменений кадрового потенциала организации.
4. Разработка системы стимулирования	1) Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям рынка труда, производительности и прибыльности организации. 2) проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.
5. Адаптация персонала	1) Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала. 2) Формирование поля проблем, возникающих в период адаптации.
6. Обучение персонала	1) Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах. 2) Разработка и апробация альтернативных программ.
7. Оценка трудовой деятельности	1) Оценка результативности использования методик. 2) Адаптация эффективных методик оценки.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	1) Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. 2) Оценка результативности методов планирования карьеры. 3) Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации.
9. Подготовка руководящих кадров	1) Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. 2) Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.
10. Мониторинг социально- психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	1) Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. 2) Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). 3) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.