На тему: «Проектирование работ служащих с целью мотивации»
Кафедра «Экономика и организация строительством»
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: «Проектирование работ служащих с целью мотивации»
Выполнили
студенты гр. Н93/2 Дранишников И.А
Дранишников П.А
Маликолва М.Т
Фролкина Н.В
«»2015 г.
Проверила Дебелова Н.Н.
«»2015 г.
Новокузнецк, 2015
СОДЕРЖАНИЕ
1. Характеристика предприятия
1.1 Номенклатура продукции
1.2 Организационная структура предприятия
1.3 Поставщики, потребители, конкуренты
2. Построение и анализ организационной структуры предприятия
3. Проектирование организации труда структурного подразделения - отдел бухгалтерии
4. Проектирование работы 2 работников подразделения
5. Должностные инструкции
6. Анализ запроектированных работ и их оценка
7. Заключение
8. Список литературы
1.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
ОАО "Компания Юнимилк" представляет собой группу компаний, занимающихся переработкой молока. Является одним из крупнейших игроков молочного рынка, занимая второе место после группы Вимм-Билль-Данн по продажам в натуральном выражении. В денежном выражении занимает 14% рынка, по данным ACNielsen. До 2004 года существовала как молочное подразделение группы "Планета" (компания Романа Абрамовича Millhouse Capital) Когда Millhouse Capital устроила распродажу активов, Андрей Бесхмельницкий, руководивший на тот момент "Планетой", выкупил именно молочное подразделение холдинга. Совместно с партнером, экс-президентом "Сибнефти" Андреем Блохом, Бесхмельницкий начал скупать профильные заводы. В компании не раскрывают, сколько было потрачено средств, но, по мнению аналитиков, скупка предприятий привела к тому, что "Юнимилк" на протяжении 2005-2006 гг. работал себе только в убыток.
Молочный холдинг "Юнимилк" в 2006 году оказался владельцем 20 с лишним региональных молокозаводов и более чем 50 брендов, в том числе таких, как "Забодайка" и "Молочный дизель" (Томск), "Беляночка" (Волгоград), "Милко" (Красноярск). Под ними производилось более 1500 продуктов. Содержать такое количество марок и ассортиментных позиций было накладно из-за больших расходов на логистику, упаковку, бренд-менеджмент и рекламу, поэтому компания приняла решение постепенно перевести все продукты в низком и среднем ценовом сегменте под два зонтичных бренда. "Юнимилк" заменил 50 региональных молочных брендов двумя зонтичными, и первым среди конкурентов отказался от сильных марок. Основная задача "Юнимилк" - построение крупнейшей молочной компании, объединяющей региональные предприятия по переработке молока, которая станет лидером рынка молочных продуктов России, Украины и Казахстана.
1.1 НОМЕНКЛАТУРА ПРОДУКЦИИ
1. Масло
2. Молоко
3. Сметана
4. Кисломолочная продукция
5. Творожная продукция
6. Молочный коктейль
7. Детское питание
1.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Юнимилк - один из лидеров молочной индустрии России и стран СНГ. Созданная в 2002 году, сегодня компания объединяет 28 предприятий в России, Украине и Беларуси; специализируется на производстве молочной продукции и детского питания.
Юнимилк сегодня - это:
Количество заводов 28
Число сотрудников 14 000 человек
Объём переработанного молока в 2009 году 1 700 тыс.тонн молока
Объём произведённой продукции в 2009 году более 1 271 тыс.тонн
Объём продаж в 2009 году более 42 млрд. рублей
В ассортиментный портфель компании Юнимилк входят национальные бренды: "Простоквашино", "Био Баланс", "Летний День", "ПЕТМОЛ", "Актуаль", "Для всей семьи", "Смешарики", Disney, "ТЁМА" (детское питание).
Компания Юнимилк - ведущий производитель молочной продукции и детского питания в России, Украине, Беларуси и Казахстане. Сильные бренды, отлаженная логистика, оптимальное распределение производственных площадок и тесное партнерство с более чем 1500 поставщиками сырого молока позволяют нам ежедневно предлагать свежие продукты более чем 170 миллионам потребителей.
сотрудников Юнимилк каждый день заботятся о том, чтобы у наших потребителей был лучший выбор здорового питания на основе молока, соков и фруктов.
Миссия компании Юнимилк - повышать качество жизни людей, предлагая лучший выбор молочных продуктов
Наши ценности:
Ориентация на нужды потребителя
Неравнодушие и вовлеченность
Профессионализм
Ответственность
Стремление быть лучшими в своем деле
Продажи в 3 странах СНГ: России, Украине и Казахстане.
Прямые продажи свыше 16 000 розничным и сетевым клиентам во всех регионах России.
Постоянное присутствие более чем в 60 000 точках продаж России.
Второе место по продажам на рынке молочной продукции России в объемах и денежном обороте:
17,1% доля рынка молочной продукции России в объемах;
14,2% доля рынка продукции детского питания России в объемах.
1.3 Поставщики, потребители, конкуренты.
Поставщиками компании «Юнимилк» являются:
Основными стратегическими партнерами-поставщиками в области упаковочных материалов являются лидеры мирового рынка: Tetra Pak (Швеция), Elopak (Норвегия), Huhtamaki (Финляндия), Berikap (Германия), Menshen (Германия). По некоторым категориям упаковки ЮНИМИЛК работает с российскими поставщиками, в частности ООО «Полекс упаковка», ООО «АПГ Восточная Европа».
В области ингредиентов приоритет отдается компаниям, которые не только являются надежными партнерами и поставляют высококачественные ингредиенты, но и обладают ноу-хау, а также обеспечивают техническую и технологическую поддержку отделу развития и разработки новых продуктов. К таким компаниям относятся следующие представительства западных компаний в России: Zentis (Германия), Steirerobst (Австрия), Chr. Hansen (Дания), Danisco (Дания), GLOBAR (Германия), G. C. Hahn & Co (Германия), WILD (Германия), Enrico Giotti S.p.A. (Италия).
Потребители:
ОАО «Чебоксарский городской молочный завод»
Молочный комбинат «ПЕТМОЛ»
ООО «МИЛКО»
Молочный комбинат «ЯЛУТОРОВСКИЙ»
Конкуренты:
Основными конкурентами ОАО Компания «ЮНИМИЛК» филиал «Молочный Комбинат «Чебоксарский» по Чувашской Республике являются такие, как ОАО «Канашский сыркомбинат», ОАО «Вурнарский завод сухого обезжиренного молока», ОАО «Ядринмолоко», ОАО «Моргаушский молочный завод», ОАО Молочный завод «Цивильский» и др.
Основные виды сырья, получаемого от поставщика
Коровье молоко не ниже второго сорта, сливки-сырьё, молоко коровье обезжиренное, закваски, сычужный фермент, сливки сухие. Молоко цельное сухое высшего сорта, масло сливочное несоленое, вода питьевая.
2. ПОСТРОЕНИЕ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Связи в структуре управления:
1. Горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
2. Вертикальные – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.
3. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.
4. Функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.
2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.
4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
2.1. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейная структура, ее достоинства
и недостатки
Особенности линейной структуры:
1. Линейная структура (рис. 23.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Рис. 2.1. Линейная структура
2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
3. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.
4. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
5. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры:
– единство и четкость распорядительства;
– согласованность действий исполнителей;
–четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
– быстрота реакции в ответ на прямые указания;
– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
– высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
– тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2.2. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейно-штабная структура,
ее достоинства и недостатки
Особенности линейно-штабной структуры:
1. Линейно-штабная структура (рис. 23.2) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения; которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Рис. 2.2. Линейно-штабная структура
2. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
3. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.
4. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
5. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров.
6. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства:
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
– возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Недостатки:
– недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
– тенденция к чрезмерной централизации;
– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
2.3. Организационные структуры органов управления
фирмы: функциональная структура,
ее достоинства и недостатки
Особенности функциональной структуры:
1. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 23.3).
2. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.
Рис. 2.3. Функциональная структура
3. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
5. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
6. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Преимущества:
– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
– освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
– создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
– длительная процедура принятия решений;
– отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
– снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
– дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
2.4. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейно-функциональная структура,
ее достоинства и недостатки
Особенности линейно-функциональной структуры:
1. Эта структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
2. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.
3. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства:
– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
– построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки:
– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы;
– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).
2.5. Организационные структуры органов управления
фирмы: матричная структура, ее достоинства
и недостатки
Особенности матричной структуры:
1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.
4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Достоинства:
– лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
– гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
– возможность применения эффективных методов управления;
– относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков.
Недостатки:
– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
– трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
– возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
2.6. Организационные структуры органов управления
фирмы: дивизиональная структура
Особенности дивизиональной структуры:
1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.
2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.
4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.
5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства:
– более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
– улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
– возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки:
– рост иерархичности, вертикали управления;
– дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
– дублирование работ для разных подразделений.
Производственная структура предприятия выглядит следующим образом
| Ген.директор |
| Зам. По производству |
| Отдел бух. |
| Служба по подготовки сырья |
| Отдел продаж |
| Гл.инженер |
| Отдел производства |
| Гл.энергетик |
| Гл.механик |
| Производственные участки |
| Отдел кадров |
| Склад |
| Служба энергетики |
| Служба механики |
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Задача управления- совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств. Результатом выполнения задачи является принятия управленческого решения, например, расчет потребности в персонале на год по предприятию.
Операция управления- это совокупность, трудовых действий , направленных на изменение формы и содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи.
Метод расчета численности персонала подразделения, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность работников (сдельщиков или повременщиков), количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Разновидностью данного метода является подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющий вид при расчете необходимой численности существующего подразделения:
где Ч – численность административно- управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n- количество видов организационно- управленческих работ – функций и задач определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi- среднее количество определенных действий- операций ( расчетов, обработки, заказов, переговоров т.п.) в рамках i-го организационно- управленческого вида работ за установленный промежуток времени ( может достигать 500 – 3000 действий- операций в месяц);
ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида работ (часах);
ti - определяется по нормативам трудоемкости управления или руководителем структурного подразделения по формуле, при этом исходят из принятой технологии решения задач:
ti = 1/6*(t min + 4 t ср + t max), где t min, t ср, t max –соответственно минимальное , среднее и максимальное значение затрат труда на решение m-задачи;
Т- рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Tp-время, выделенное на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, определяется 3-5 % фонда рабочего времени, часах;
Кнрв = Кдр*Ко*Кп
Где Кдр –коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ( 
) находится в пределах 1,2<Кдр<1,4
Ко- коэффициент, учитывающей затраты времени на отдых сотрудников в течении рабочего дня, устанавливается на уровне 1,12;
Кп - коэффициент перерасчета явочной численности в списочную: учитывает вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течении планового промежутка времени из-за: болезни очередного или дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих уважительных причин; определяется исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, равен отношению числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней: принимаем Кп=24:22=1,1 (при среднемесячном полезном фонде рабочего времени одного работника равном 7,69*22=169,2*0,05 часа (7,69 - средняя продолжительность рабочего дня, 22- усредненное количество рабочих дней в месяц);
- коэффициент фактического распределения времени, определяется отношением общего фонда рабочего времени подразделения (отдела) ко времени, рассчитанному как ( ):
= 
Пример расчета численности производственного подразделения.
Таблица 5
Исходные данные для расчета необходимой численности административно - управленческого персонала существующего подразделения.
| Организационно-управленченские виды работ (функции) | Кол-во действий по выполнению вида работ (задачи) | Время, необходимое на выполнение действия, чел/час (макс. число) |
| 1. Прием и контроль первичной документации и их обработка | 0.44 | |
| 2. Учет основных средств,товарно-материальных ценностей,затрат на -производство и реализацию услуг | 1.32 | |
| 3. Начисление и перечисление платежей в бюджет | 0.35 | |
| 4.Проведение инвентаризации | - | |
| 5.Документальная ревизия | 0.44 | |
| 6.Составление отчетных калькуляций себестоимости продукции | 0.31 | |
| 7.Операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств | 0.32 | |
| 8.Выплата рабочим и служащих заработной платы и премий | 0.8 | |
| 9. Прочие | 0.35 | |
| Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, Т, ч Кдр Ко Кп Время, выделенное на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч (tp) Нормативная численность отдела, Чфак, чел. (ex: гл.бух., зам.бух., старш.бух., бухг., кассир) Численность подразделения, определенная стохастическим методом, Ч,ч | 169,2 (22*7.69) 1,3 1,12 1,1 169,2*0,05=8.46 |
Суммарное время выполнения организационно - управленческих работ:
∑m*t=200*0,44+100*1,32+25*0,35+0*8+50*0,44+70*0,31+25*0,32+20*0,8+250*0,35=88+132+8,75+0+22+21,7+8+16+87,5=383,95 ч
Коэффициент необходимого распределения времени
Кнрв=1,3*1,12*1,1=1,6
Коэффициент фактического распределения времени: = 
=2,2
Необходимая численность подразделения по полной формуле Розенкранца:
Ч = 
*1,6 + 
* 
=4
Рабочая группа - это официальный рабочий коллектив, работа которого всецело направлена на выполнение производственной задачи (разрешение проблем), повышение производительности труда; характеризуется усиливающейся (узкой) специализацией работников, что позволяет ему стать настоящим знатоком своего дела и создать условия для максимального роста производительности труда. Работа каждого работника планируется менеджером, стандартизируется и упрощается. в большинстве случаев каждый работник получает инструкцию и указание в письменной форме. В них указывается количество времени, за которое работник должен выполнить задачу. Характер для традиционной структуры управления.
Целевая группа (автономная рабочая группа) – это рабочий коллектив с самоуправлением, его целью является максимально качественное выполнение работы, лично удовлетворенность своим трудом, конкурентоспособность, в результате коллективного труда. Характеризуется умением и готовность каждого работника выполнить широкий круг задач (в любой момент один работник может заменить другого). Работнику предоставляется возможность более полно использовать свой талант и способности.
Данная структура построения применима не только к организации в целом, но и к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению в организации любого типа.
Инновационная команда - это неформальный тип рабочего коллектива, в котором один член команды взаимодействует с другим и их совместная работа способствует продвижению своей команды.
В команде выделяются основные и дополнительные роли. Название и описание этих ролей никак не характеризуют конкретные должности людей в организации. Эффективность работы команды зависит от того на сколько её члены признают и используют сильные стороны. Компетентность ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением цели (обычно напряженно), средство достижения цели выбираются самими исполнителями, присуще высокая степень свободы в действии всех членов. Риск и вознаграждения делятся между участниками работы. Формальности в группе сводятся до минимума
4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ОТДЕЛА). СОСТАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ
Проектирование работы- это определение её параметров или создание структуры её рабочих элементов, обязанностей и задания работника.
Процесс проектирования включает в себя:
- анализ работы,
- описание её содержание,
- требования к ней и её окружению.
3.1. Выбор способа и методики анализа работы (описать наиболее приемлемые методики анализа рассматриваемых работ).
3.2. Определение содержания работы.
Для описания работы используются 3-и параметра:
1. Масштаб работы
2. Сложность
3. Отношения, в которые вступает её исполнитель с др. работниками.
Масштаб работы-это количество задач и операций, которые работник должен выполнить.
Сложность работы– это степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом; зависит от личных характеристик исполнителя и делегируемых ему прав по осуществлению работы.
Масштаб и сложность определяют специализацию работ:
1.- узкоспециализированные работы – это работы, которые имеют низкий масштаб работы (несколько задач или операций), низкую сложность работы.
2.-широко специализированные работы –это работы, которые имеют большой масштаб и высокую сложность.
Оба параметра делают одну работу отличной от другой в рамках одного подразделения (организации). Определить оба параметра (ваших) исследуемых вами работ, используя матрицу «Масштаб и сложность работы»
| Широко спец. Гл. бухгалтер | |
| Узко спец Бухгалтер |
высокая
сложность
работы
низкая, малая, большой масштаб работы.
Отношения по работе- это установление межличностных связей между исполнителем работы и др. работникам по поводу самой работы и по поводу других работ в организации. Тесно связано с такими элементами проектирования как масштаб управляемости и создание участков работ.
3.3. Существуют различные модели или подходы проектирования работы. Их можно разделить на 3 группы:
1 группа - «Модель построения работы, модель расширения масштаба работы»
2 группа - «Модель обогащения работы, ротации работы»
3 группа - «Модель социотехнической системы»