Изображение графа зависимостей в привязке к временной оси называется сетевым графиком выполнения работ.
=3=
Основная цель методов сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Они основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути СРМ (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов PERT (PERT — Program Evaluation and Review Technique).
Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими.Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.
Определение критического пути позволяет выявить работы, которые не могут быть отложены, а также работы, которые могут быть отложены без удлинения общего срока проекта. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Очевиден вывод, что при недостатке ресурсов на критических последовательностях в первую очередь их можно позаимствовать на некритических последовательностях. Для ускорения завершения проекта критические работы могут быть «ускорены» за счет дополнительных расходов. Отметим, что критические работы в правильно спланированных проектах обычно составляют менее 10% от общего числа работ.
Одним из наиболее интересных с точки зрения управления параметров критического пути является резерв времени. Для его определения рассчитываются (для работ на некритических последовательностях):
1. наиболее раннее начало (ранний старт — ES),
2. наиболее позднее начало (поздний старт — LS),
3. наиболее ранее окончание (ранний финиш — EF)
4. наиболее позднее окончание (поздний финиш — LF)
Ранние даты (наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены) определяются методом прямого прохода по расписанию или расчетом расписания вперед, начиная с работ, не имеющих предшественников.
Раннее начало + Продолжительность работ – 1 = Раннее окончание
Поздние даты (наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана) определяются методом обратного прохода по расписанию или расчетом расписания назад, начиная с работ, не имеющих последователей.
Позднее окончание – Длительность + 1 = Позднее начало
Полученные даты раннего старта и позднего финиша – это не расписание проекта; они показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений.
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы. Полный резерв или запас времени — это разность между датами ES и LS (или EF и LF).
Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, всегда равный нулю.
Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что если необходимо урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, то резерв позволит руководителю проекта задержать работу на этот период без влияния на срок завершения проекта в целом.
Результаты вычислений по методу СРМ позволяют получить:
1. общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;
2. работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;
3. ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.
Расчет по методу критического пути и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда проводится обновление информации или изменяются внешние условия по проекту.
Большая часть средств автоматизированного планирования имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.
=4=
Диаграмма Гантта (Gantt Chart) — названа в честь Генри Гантта, американского инженера, который использовал его для планирования поставок продовольствия в Европу в начале прошлого века — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания операций проекта.
Идея графика: каждая отдельная работа некоего проекта представлена линией (или лентой), помещенной на временной шкале. Работы (от ранней до поздней) размещаются сверху вниз на вертикальной шкале. На горизонтальной шкале наносятся календарные даты. Пример отображения диаграммы Гантта с помощью современных компьютерных средств
Диаграмма Гантта показывает очередность выполнения работ, даты начала и завершения операций и их ожидаемую длительность.
Диаграмма Гантта используется не только для планирования, но также и для оценки фактического выполнения работ. Это обычно делается путем добавления линии другого цвета под первоначальной линией базового плана. Новая линия показывает фактические даты начала и окончания каждой работы и позволяет быстро и наглядно оценить, не выбивается ли проект из графика. Цвета можно менять и наблюдать за фактическим развитием проекта, начиная с самого начала.
Диаграмма Гантта сравнительно легко читается и часто используется для представления информации. Такие графики часто висят на стенах проектных организаций (это особенно распространено в практике зарубежных компаний). Приходящему в гости визитеру с удовольствием показывают успехи или объективные неудачи в реализации проекта прямо на этом графике.
=6=
Очень схожи с диаграммой Гантта диаграммы контрольных событий.Отличие их в том, что они показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов проекта и ключевых внешних событий. Пример такой диаграммы – часть с расписанием контрольных событий (см. рис. 7.10.).
На рис. 7.10. показан пример расписания выполняемого проекта, в котором отчетность о текущих работах ведется на отчетную дату (этот способ еще называется «на дату» или «на текущую дату»). На рисунке показаны: фактический старт, фактическая длительность и фактический финиш – для завершенных плановых операций; фактический старт, оставшаяся длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, по которым еще ведутся работы; текущая дата начала, исходная длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, работы по которым еще не начаты. Для простого расписания проекта на рис. 7.10. дано графическое представление расписания контрольных событий, общего расписания и подробного расписания.
Рисунок 8.10 - Расписание проекта – графические примеры
Несмотря на высокую наглядность, графики хорошо используются в тех проектах, которые характеризуются не очень сложной последовательностью работ, — тогда они могут предоставить адекватную информацию для управления проектами. Однако их использование ограничено, если параллельно выполняется очень большое количество работ и существует сложная и запутанная зависимость между ними. В таком случае на помощь к календарным графикам приходят так называемые сетевые графики.
В настоящее время широко используются комбинации сетевого планирования, диаграмм Ганта и диаграмм контрольных событий — так называемые календарно-сетевые графики, где работы проекта, нанесенные на ленточный график, связаны стрелками в их логической последовательности.
Такой график сочетает преимущества графика Гантта (простота изображения, возможность отслеживания фактического развития проекта) и сетевых графиков (возможность логически правильного расположения работ, идентификация критического пути и некритических работ). Календарно-сетевой график используется всеми программными продуктами управления проектом. Красным цветом (по умолчанию) изображается критический путь.
Анализируя календарно-сетевой график, необходимо обращать внимание на ряд типовых ошибок:
- как правило, забывают о контрольных точках либо делают их крайне мало, например только «начало проекта» и«окончание»;
- используют последовательные работы, мало уделяя времени «запараллеливанию» работ;
- составляют очень жесткий график без каких-либо резервов (в график полезно вставлять определенные «временные» окна состановкой, где можно решить проблемы задержки проекта).