Кейс 1. «Фирма «ИКАР»

 

Фирма «Икар» учреждена в 1994 г. как акционерное совместное российско-германское предприятие, фактически дочернее предприятие немецкой группы «Компас». Основными акционерами являются группа «Компас» – 44% акций и аэропорт «ВДШ» – 30% акций. Виды деятельности фирмы – общественное питание (столовая, бортовое питание и организация банкетов). Фирма имеет стратегически выгодное расположение и хорошо развитую инфраструктуру, удобные для потенциальных клиентов. Ключевыми клиентами фирмы являются авиакомпании, которым необходимо бортовое питание.

Структура фирмы “Икар” – функциональная. Генеральному директору подчиняются:

· финансовый директор – главный бухгалтер одновременно;

· заместитель генерального директора по юридическим вопросам и кадрам;

· начальник цеха бортпитания;

· начальник общественного питания;

· начальник отдела закупок;

· начальник отдела продаж.

До 1997 г. фирма динамично развивалась и имела прекрасную репутацию среди клиентов и партнеров. Администрация регулярно повышала заработную плату специалистам, нанимала новых сотрудников и практиковала множество корпоративных мероприятий. За время существования фирмы “Икар” в ней сложилась определенная культура, культивирующая ценности:

· Качество пищи и услуг

· Компетентность персонала

· Пунктуальность и четкость работы

· Дисциплина и ответственность каждого

· Ориентация на клиента

· Уважение интересов партнеров

· Ориентация на дело, а не на межличностные отношения

На практике это находило свое отражение в ощущении стабильности и психологического комфорта всеми заинтересованными сторонами (сотрудниками, партнерами и клиентами). Стабильность и психологический комфорт являлись важными факторами мотивации персонала. Большинство работников проживает в поселке и деревнях, примыкающих к территории аэропорта, на которой располагается фирма. Работники не отличаются амбициями и стремлением к карьерному росту, так как для многих из них предел мечтаний – найти работу недалеко от дома (поскольку работа в Москве отнимает много времени и денег на оплату транспорта).

В 1997 г. стали намечаться отрицательные тенденции – снижение доходов и потеря темпов роста. Основной причиной явилось банкротство и уход основного клиента – предприятия “МАЛ” (Московские авиалинии), на которого приходилось 60% всего оборота продаж. К середине 1997 г. на фирме «Икар» работало более 200 человек, практически все ключевые посты в менеджменте занимали немцы (генеральный директор, финансовый директор, начальник цеха бортпитания, начальник общепита и начальник отдела закупок). Появление экономических проблем вынудило администрацию пойти на поэтапное 60% сокращение персонала. К 1999 г. осталось около 70 человек (из них половина после 17 августа 1998 г. получала только 2/3 заработной платы). Заработная плата всем была «заморожена», несмотря на инфляцию, а выплата премии стала редкостью. Наряду с сокращениями акционерное собрание приняло решение заменить немецких специалистов, получавших зарплату, превышавшую эквивалентную в ФРГ, на российских специалистов, труд которых оплачивается не столь высоко.

Однако после проведения изменений ситуация не улучшилась, а ухудшилась, поскольку цены на продукцию были подняты (за три года в среднем в 3 раза), а качество заметно снизилось. За несколько лет фирма потеряла около 2/3 своих клиентов, которые выбирали конкурирующие компании, обеспечивающие разумное соотношение качества и цены.

Несмотря на то, что к 2000 г. численность персонала была восстановлена, и крепкие связи менеджмента с руководством ряда российских авиакомпаний и немецкими компаниями обеспечивают фирме стабильное положение (благодаря имиджу «Компас» и личным отношениям), угрозы ее положению на рынке ощутимы.

Менеджмент потерял связь стратегии с тактикой, планирование стало формальной процедурой. Подбор кадров осуществлялся не на конкурентной основе, а по знакомству и по принципу личной преданности пригласившему. Это привело к тому, что уровень профессиональной компетентности резко понизился и стал угрожающим. На фирме очень быстро утвердился самый порочный вариант «совковой» культуры (главное не дело, не люди, а чтобы чего-нибудь не вышло). Чертами данной культуры являются:

· перекладывание своей ответственности на других;

· волокита и беспринципность;

· неприятие корпоративной культуры, ориентации на клиентов и партнеров;

· нежелание учиться на своих ошибках и мыслить стратегически;

· равнодушие к нуждам сотрудников.

В начале 2004 г. концерном «Компас» был приобретен контрольный пакет акций компании «Фуд-Гурман», ставшей частью фирмы «Икар». Его генеральному директору был предложен пост первого заместителя генерального директора «Икара». Владельцы поставили перед ним задачу подготовить проект изменений, направленных на повышение результативности и капитализации. Особое внимание рекомендовано уделить менеджменту и организационной культуре, взяв за образец преимущества «Фуд-Гурман».

 

 

ЗАДАНИЕ:

1. Каковы ключевые факторы успеха реализации корпоративной стратегии?

2. Что нужно делать, чтобы выполнить миссию и достичь стратегических целей, при этом соответствовать своей философии бизнеса?

3. Какое поведение персонала необходимо для успешного выполнения выбранной стратегии?

4. Какие программы надо разработать и воплотить в жизнь для обеспечения такого поведения персонала? Какова цель каждой программы?

5. Какие требования обеспечат успех каждой из программ?

6. Какие ценности соответствуют им, и как мы узнаем о том, что эти ценности приняты персоналом?

7. Насколько действующая система управления человеческими ресурсами соответствует этим требованиям?