VIII. Саморазвивающаяся культура.

Характеризуется продуктивной саморазвивающейся деятельностью за счет сверхкомпетентности управленческого персонала, цели организации являются стратегическими с расчетом на дальнюю перспективу, психологическая безопасность всего персонал высокая, социальная защищенность высокая, организационная культура находится на достаточно высоком уровне.

Для организаций с данным типом организационной культуры целесообразно применять преимущественно методы организационного развития, находящиеся в III и IV квадрантах карты. В субъектно-ориентированных саморазвивающихся культурах наиболее актуальным является внедрение методов ОР, таких как «Научающаяся организация» (Learning organization) – одной из наиболее эффективных технологий развития организации, которая концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников; также метод «Управление по целям» (МВО – Management By Objectives), который позволяет организациям постепенно совершенствовать систему управления; метод «Анализ поля сил К. Левина», который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд; и др. Также не менее эффективными и актуальными для данных культур будут являться методы из II квадранта методики картирования, такие как «Командообразование» (Team building) – метод, способствующий улучшению эффективности функционирования команд; ролевые игры, тренинги по усовершенствованию знаний и развитию навыков и др. Данные интервенции будут способствовать развитию организации в целом, развитию личной эффективности как основного, так и управленческого персонала, развитию инновационного мышления, повышению эффективности работы всех подразделений компании и повышению межличностного взаимодействия персонала, тем самым поддерживая и повышая гибкость, сплоченность, психологическую защищенность и управленческую компетентность персонала.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать обобщение и представить в виде таблицы целесообразность применения методов организационного развития в зависимости от конкретного типа организационной культуры (таблица 25).

Таблица 25

Применение методов ОР в зависимости от типа оргкультуры

 

№	Тип организационной культуры	Квадранты «карты» методов организационного развития
I	II	III	IV
I	Кланово-направленная, неустойчивая	-	-	-	-
II	Субьектно-направленная, неустойчивая	+	+	-	-
III	Кланово-направленная, устойчивая	+	+	-	+
IV	Субьектно-направленная, устойчивая	-	+	+	-
V	Авантюрная	-	-	-	-
VI	Субъектно-направленная, развивающаяся	-	+	-	+
VII	Кланово-направленная, развивающаяся	-	+	+	-
VIII	Саморазвивающаяся	-	+	+	+

 

Применение методик организационного развития для подготовки и осуществления изменений на предприятии достаточно эффективный и относительно безболезненный способ перестроить отношения в коллективе, повысить вовлеченность персонала в принятие и реализацию решений, улучшить коммуникации и многое другое.

В этой связи можно сделать вывод о том, что для того, чтобы работа по применению методик организационного развития для решения проблем предприятия и осуществления организационных изменений давала тот эффект, который она может давать, необходимо, чтобы она осуществлялась на предприятии не эпизодически, а носила постоянный, систематический характер, стала стилем работы.

Технологии управления должны постоянно ощущать изменения – как в окружающем мире, так и в и организации, определять эти изменения и управлять ими. Управление переменами предполагает не контроль над ними, а больше их понимание, подстраивание под них и проведение изменений тогда, когда это возможно.

Приемлемы такие новые формы организации как рабочие группы (worker-centered teams), самоорганизующиеся и самопроектирующиеся коллективы, которые будут являться одним из показателем субъектно-ориентированной саморазвивающейся культуры и т.д.

Таким образом, можно сделать следующие основные выводы.

1. Организационное развитие (ОР) как теория и вид деятельности имеет несколько основных черт, которые выгодно отличают ее от многих других версий совершенствования менеджмента. К этим чертам относятся: оптимальное сочетание научной основательности и практической ориентированности; целостность, то есть охват всего комплекса вопросов, связанных с процессами развития бизнеса и его субъектов; акцент на «человеческом измерении» организационных изменений; простота и конкретность рекомендаций ОР, очевидность получаемых на его основе результатов.

2. Для повышения эффективности преобразований необходим системный подход. Изменяя отдельный элемент, изменению подлежит вся система. Потеря системности – основная причина не достижения поставленных целей реформирования.

3. Управление развитием организации есть процесс диагностики – разработки – внедрения – достижения целевого состояния. Качество каждого шага определяется предыдущим.

4. При внедрении интервенций организационного развития необходимо учитывать зависимость последующих стадий развития организации от завершенности предыдущих. Так, например, нецелесообразно проводить формирование организационной культуры одновременно с командообразованием и мотивацией, или формулировать идеологию в организациях с авантюрным типом организационной культуры. Для того, чтобы заниматься развитием организационной культуры, сначала необходимо провести достаточную формализацию и реструктуризацию организации.

5. Любое развитие связано с рисками, конфликтами и затратами (развитие может быть одной из самых больших затрат после расходов на сырье и приобретение товаров). Управление этими аспектами развития обеспечивает 50% успеха реформ.

Все это позволяет заключить, что в последнее время способы работы организаций не успевают приспособиться к увеличению средств и возможностей, которых достигает организация. Менеджмент попадает в поле новых возможностей, в результате чего возрастает риск не реализовать эти возможности. Возникают проблемы не «лечения», а «здорового образа жизни».

Консультанты по организационному развитию должны призывать клиентов не к борьбе с проблемами, а к развитию организаций. Но при этом они сами (консультанты) должны исповедовать развитие своего бизнеса как свою основную цель, достигаемую посредством развития бизнесов клиентов. Прекращение развития – начало деградации. Обычно организация, нацеленная на развитие, добивается успеха как побочного результата, специально не стремясь к нему.

Процесс развития таит свои опасности. Возможно, что развивающаяся организация может «взорваться», не выдержав стремительности перестроек, темпов адаптации. Каждая организация, стремящаяся к успеху и развитию, должна не просто выбирать тот или иной путь, а постоянно самоопределяться в этих координатах, пытаясь найти гармонию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ