ТЕМА 1. ДИНАМИКА ИЗМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Концепция организационного развития используется в практике управленческого консультирования на Западе уже более сорока лет. В России же эта концепция пока не столь популярна. Одна из причин такого положения состоит в том, что метод организационного развития часто путают с общепринятым выражением «развитие организации». Для ускорения внедрения метода организационного развития в практику как консультирования, так и менеджмента в нашей стране, необходимо уточнить это понятие.

В настоящее время в литературе содержится большое количество определений термина «организационное развитие», которые хотя и отличаются друг от друга, но в целом выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе организационного развития.

Согласно определению Фреда Лютенса [Лютенс Ф., 1999.], организационное развитие есть комплекс практических мер, направленных на улучшение взаимодействий между членами рабочей команды и рабочими группами в организации, совершенствование процессов принятия решений, плановые изменения организационной культуры предприятия, разрешение организационных проблем. То есть, организационное развитие видится как процесс системного и планомерного изменения организации, человеческих и социальных взаимоотношений в коллективе, направленный на разрешение жизненных проблем организации.

Р. Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать активное участие в реализации программы работ по ОР, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы [Beckhard R., 1969.].

По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие – это система применения знаний поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности [Cummings T.G., Worley C.G. 1993.].

Д. Поррас и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения, через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения [Porras J.I., Robertson P.J. 1992.]. Этот набор методов является отличительной характеристикой организационного развития по сравнению с другими подходами по усовершенствованию организаций.

У. Френч и С. Белл считают организационное развитие долговременной работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием. Позднее эти авторы уточняют свое определение. Организационное развитие – это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры, придавая особое значение культуре целостных рабочих команд и культуре групп других конфигураций, используя помощь консультанта по ОР, теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием [French W.L., Bell C.H., Jr., 1995].

Мы видим, что приведенные определения частично совпадают, а частично дают свое уникальное видение явления. Все авторы согласны, что организационное развитие - это область применения знаний поведенческих наук, имеющих отношение к планируемому изменению. Они считают, что целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие. Несколько исследователей акцентируют внимание на важности организационных процессов (Р. Бекхард, У. Бурк и X. Хорстейн, П. Вэйл, У. Френч и С. Белл), а часть определений указывает на решающую роль организационной культуры (У. Бурк и Х. Хорстейн, У. Френч и С. Белл). Улучшение процессов и культуры происходит с помощью OD интервенций (interventions), т. е. действий, используемых для достижения желаемых изменений.

Таким образом, синтезируем свое понимание организационного развития. Под организационным развитием будем понимать метод целенаправленного изменения корпоративной культуры организации через запланированные интервенции с целью увеличить эффективность и жизнеспособность организации. По своей сути, организационное развитиефокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что, занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

Термин «интервенции организационного развития» относится к планируемым мероприятиям, видам организационной деятельности клиентов и консультантов, принимающих участие в программе организационного развития. Эти мероприятия направлены на улучшение функционирования организационной деятельности путем помощи членам организации лучше управлять рабочими группами, командами, организационной культурой и организационными процессами. Знание интервенций организационного развития и логическое обоснование их применения показывает, как заменить одно мероприятие на другое в программе организационного развития, потому что интервенции – это проводник и связующее звено, вызывающее изменение.

Интервенции организационного развитияпредставляют набор структурированных видов деятельности, в которых выбранные организационные единицы привлекаются к выполнению задачи или серии последовательных задач и где цели задач прямо или косвенно относятся к усовершенствованию организации.

В процессе практической работы консультанты создали определенные способы воздействия на организацию и ее подсистемы. Практика их работы позволяет выделить четыре набора атрибутов приведения организации в определенное состояние и ее движение в определенном направлении:

1. набор ценностей;

2. набор мнений и убеждений о людях, организациях и межличностных отношениях;

3. набор целей и объектов консультанта, организации и ее членов;

4. набор структурированных мероприятий, упражнений, видов деятельности, которые являются средствами для выработки ценностей, убеждений и целей.

Эти виды деятельности и называются интервенциями, или интервенциями в организацию. Групповая работа является одним из инструментов осуществления этих видов деятельности.

Таким образом, организационное развитие - это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационных процессах. Улучшение процессов и культуры происходит с помощью ОР-интервенций, т. е. действий, используемых для достижения желательных изменений.

Вмешаться в клиентную систему означает ввести или «вклинить» некоторые мероприятия в нормальную жизнь организации таким образом, чтобы эти мероприятия дополняли бы обычные действия или бы выполнялись вместо обычных действий. Совокупность запланированных интервенций и образует Программу организационного развития. Каждая такая Программа имеет всеобъемлющий план или свою стратегию интервенций. Этот план интегрирует проблему и выявленные возможности, цели и желательные результаты программы, а также последовательность и время проведения намеченных мероприятий, используемых для выполнения поставленных целей. Стратегии интервенций базируются на комбинации результатов диагноза и комплекса целей клиентной системы. При разработке стратеги и интервенции используются различные виды интервенций.

У. Френч и С. Белл считают, что обычно необходимость в интервенциях возникает при наличии одного из следующих четырех условий:

· наличие проблемы, когда что-то «ломается». Корректирующие действия (интервенции) используются в этом случае для того, чтобы устранить проблему;

· наличие нереализованных возможностей: что-то, чего мы хотели бы достичь, несмотря на все наши попытки, все время остается вне пределов досягаемости. В этом случае адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность;

· элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Регулирующие действия (интервенции) направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов;

· видение, стимулирующее организационные изменения. Вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно. Интервенции в виде действий, направленныхна построение необходимых структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и помогают превратить новое видение в реальность.

Большинство интервенций организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. Вследствие этого групповая работа занимает центральное место в процессе изменений.

Если интервенции – это запланированный набор действий, используемый для изменения тех ситуаций, которые члены организации хотят изменить, то групповая работа - это инструмент, который используется в процессе изменения и который позволяет осуществить эти действия и произвести изменения.

Концепция организационного развития, возникнув как отклик на потребности практики, как метод изменения сложившихся состояний систем или процессов функционирования организации, основывается на опыте практиков, работающих в русле этой концепции, и нарабатывает необходимый эмпирический материал для формулирования единой теории организационного развития. В настоящее время такой теории еще нет и специалисты по организационному развитию не всегда едины во мнениях, что же такое «организационное развитие». Однако все они согласны, что в основе этой концепции лежат определенные убеждения, верования, нормы и ценности, связанные с определенной организационной культурой.

Начало разработки концепции организационного развития относится к концу 50-х годов. Основные идей в этой области были предложены американцами, поэтому неудивительно, что именно в США в конце 60-х – начале 70-х годов сформировались основные положения этой концепции.

Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали несколько факторов.

Первый фактор – это изменение условий функционирования фирм, которое связано с научно-техническим прогрессом, ростом динамики среды, интеграцией рынков сбыта, сокращением жизненного цикла продукта, развитием технологий и средств коммуникации, повышением роли специалистов на фирме, изменением организационных структур, усложнением управления производством в связи с ростом масштабов производства, углублением его специализации и кооперирования, расширением хозяйственных связей и вызывало необходимость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и внутренним условиям ее жизнедеятельности.

При постоянных изменениях среды система управления, основанная на бюрократической модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста предприятия. В этих условиях необходимо научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями.

Второй фактор, обусловивший появление метода организационного развития состоит в повышении роли человеческого фактора в современном управлении. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и менеджер, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей.

Третий фактор – это накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.

Метод организационного развития (Organization Development – OD) возник на основе четырех направлений исследований.

Первое было связано с Национальными Тренинговыми Лабораториями (National Training Laboratories – NTL) и развитием тренинговых групп, известных как сенситивные тренинги (Training groupsили Т-groups). Вторым направлением была ранняя работа в исследовании метода обратной связи. Третье направление касалось классических разработок метода исследования действием. Развитие первых трех направлений связывают с именем Курта Левина, который занимался изучением групповой динамики и социальных изменений. Четвертое направление – подход, фокусирующийся на производительности и качестве рабочего процесса.

Развитие сенситивных тренингов началось в 1946 году, когда К. Левин и его коллеги из Центра исследований групповой динамики в Массачусетском технологическом институте (США) проводили исследование по воздействию различных видов лидерства в области групповой работы и групповой динамики. Ими было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, тренинговых и психотерапевтических.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в OD и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину, поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Он сделал важнейший вывод, существенно повлиявший на всю концепцию ОD, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими [Cummings T.G., Huse E.F., 1989.].

Значительный вклад в этой области внесли исследования Герберта Шепарда и Роберта Блэйка в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon), а также Дугласа Макгрегора и Ричарда Бекхарда в General Mills. В результате применения методов тренинговых групп (Training groups) в этих компания был введен в употребление термин «организационное развитие» [French W., 1985].

В результате этих исследований были получены профессиональные знания и технологии групповой динамики, которые попытались применять для улучшения работы команды и межгрупповых отношений в организациях. Первые отчеты об этой работе были поддержаны, и вскоре внимание было направлено на другие человеческие, индивидуальные и социальные процессы в организациях, такие как дизайн рабочих задач, организационная структура, разрешение конфликтов, формирование и реализация стратегии и т. п. Применение технологий тренинговых групп к организациям стало известным как командообразование (Team building) – метод, способствующий улучшению эффективности функционирования команд.

Вторым положением, на основе которого возник ОР-подход, которое также берет свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback). В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт в Институте социальных исследований (Мичиган). Лайкерт и Флойд Манн в 1948 году проводили исследование менеджмента и отношения работников в компании Detroit Edison. Они назвали его «взаимосвязанной цепочкой встреч». В основе этого метода лежит изучение информации, полученной в процессе активной работы субъектов подачи обратной связи.

Следующим революционным вкладом, послужившим также основой для создания ОР-подхода, является модель «исследования действием». Это направление стало развиваться в 1940-х годах с исследованиями, проведенными Джоном Коэларом, Куртом Левиным и Вильямом Уайтом.

Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара [French W.L., Bell C.H. Jr., 1995]. Традиционно считалось, что сначала исследования, а потом действия. Они выявили, что исследование должно быть неразрывно связано с действием, если члены организации используют их для организационных изменений.

«Action Research» разные авторы называют методом, способом, концепцией и методикой. Его суть сводится к тому, что интервенции в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе интервенции тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях.

Четвертым направлением, благодаря которому возник ОР-подход, стали проекты по улучшению производительности и качества рабочего процесса (quality of work life), они разрабатывались в Европе в 1950-х годах. Этот подход, основанный на исследовании Эрика Триста и его коллег в Тавистокском институте человеческих отношений в Лондоне, рассматривает как техническую, так и социальную сторону организации и их взаимодействие. Это привело к возникновению социотехнического подхода в работе с группами и организациями. Проекты по улучшению производительности и качества рабочего процесса (quality of work life) пришли в США в 1960-х. Американский подход, по сравнению с европейским, оказался более комбинированным, состоящим из множества концепций и техник.

Постепенно программы по улучшению производительности и качества рабочего процесса развивались и стали включать в себя групповые формы работы, которые могут влиять на производительность работников и удовлетворенность работой, к ним можно отнести систему вознаграждений, рабочие потоки, стили менеджмента. Это повлияло на расширение шкалы исследования и на появление более долгосрочных проектов, по сравнению с ранними программами по улучшению рабочего процесса. Также произошло изменение фокуса исследования с индивидуальных работников на рабочие группы. Экономические проблемы и проблемы, связанные с человеческими ресурсами, которые волновали США и другие промышленно развитые страны в 1980-х, в дальнейшем повлияли на изменение фокуса и направили его на организационную эффективность.

В дальнейшем, метод организационного развития развивался. В этом направлении вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 70-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных интервенций. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОD внесли С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.

Благодаря Э. Шайну модель интервенций обрела строгость и логичность. Он ввел понятие «процессное консультирование» [Schein E.H., 1969.], пытаясь обосновать и объединить практику организационных интервенций. Особое внимание он уделял ключевой роли организационной культуры в менеджменте изменений [Schein E.H., 1992.].

Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организации и разрабатывая проекты изменений, в том, что процессные консультанты обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Девиз процессных консультантов – «Развитие организации через развитие персонала».

К. Арджирис и Д. Шон занимались разработкой концепции «организационного обучения» [C. Argyris and D. Schon, 1978], затем ее продолжил Сенге. Р. Скиннер также занимался вопросами обучения организации. Его концепция «программированного обучения» основана на принципе планируемых поощрений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании стимулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах. Т. Каммингс работал над социотехническими системами, самопроектирующимися организациями (self-designing organizations) и трансорганизационным развитием [Cummings T.G., Huse E.F. 1989.].

В последние годы в рамках «социологии организации» проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям. Сейчас можно говорить об устоявшейся технологии организационного изменения в сторону большей точности методов.

Процесс управления изменениями и развитием организации включает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуществляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из других наук.

В результате литературного обзора по данной тематике, можно сделать следующий вывод, что в настоящее время наиболее важные изменения, которых требует окружающая среда от предприятий, должны быть осуществлены в персонале, т.е. людях и тех характеристиках предприятия, которые определяются людьми: их ценностями, опытом, знаниями и навыками, представлениями и т.д. и основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов.

Главная проблема заключается в том, что многие из консультантов сегодня видят, что после того как «вылечили» одну организационную проблему, вскоре появляется другая. Некоторые сравнивают повторяющиеся вмешательства с тем, «как если бы мы счищали один за другим слой с луковицы, чтобы добраться до истинной причины проблем клиента. Другие считают, что постоянно возникающие проблемы неотъемлемы от суматошной среды современных организаций» [Кинг У., Клиланд Д. , 2000].

Этот цикл происходит, несмотря на попытки определить проблемы клиента.

Проблема еще состоит и в том, что сейчас не всегда методики ОР универсальны. Распространено применение отдельных методик организационного развития в «закрытых», учитывающих особенности только данной организации, условиях, приемлемых только в данный момент времени. В результате, применение методик не дает получения заявленных результатов, решения проблем предприятий, или дают частичный эффект, оказываются эффективными в отдельных случаях.

Решение данной проблемы видится в использовании системного (комплексного) подхода в применении методик ОР.

В связи с этим, необходимо разработать системный подход к использованию методик, некий синтез методик и оценки «результирующих» показателей, которые при определенных условиях могли бы давать положительные результаты.

Современные методики организационного развития ориентированы на достижение прежде всего комплексного результата, сюда относится и достижение непосредственной цели методики, и предотвращение или снижение сопротивления изменению, и улучшения инновационного климата, что особенно важно в условиях нестабильной внешней среды, когда потребность в изменениях тех или иных сфер деятельности предприятия возникает регулярно. Сегодня примеров успешного применения методик организационного развития на российских предприятиях очень много.

ОР есть последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР.

Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, «подталкиваний» [Гуяр Ф., Келли Дж.., 2000]. Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Прежде всего, усилия профессионалов ОР направлены на достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела), и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса).

Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы.

Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

В течение нескольких лет новаторы начали применять различные формы организационного развития. Многие консультанты сейчас принимают системный взгляд на организацию. Они обращают внимание больше на процессы между частями организации, чем на сами части. Они больше говорят о моделях в организации, чем о конкретных случаях. Самоорганизующиеся системы и самоуправляемые команды сейчас являются основной темой в литературе [Грейсон Дж.., О’Делл К., 1991]. Духовность на рабочем месте стала обычной темой. Многие книги по управлению ссылаются на принципы из восточных философий. Программы по управленческому развитию теперь включают также формы саморазвития. Диалоговые группы повышают значение для участников. Вмешательства, такие как тренерство и равноправное тренерство находятся на подъеме. Консультанты специализируются на фасилитации - ритуале обязательном в управленческих изменениях. Сегодня организационное развитие рассчитывает помочь организациям, которые действуют в обстановке которая отлична от той что была в 60-х. Природа и формы организации изменились до неузнаваемости. Поле деятельности организационного развития требует изменений, чтобы соответствовать эволюции организаций [Уотермен Р., 1988].