ТЕМА 2. МЕХАНИЗМЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала является одним из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Одна из важных задач управления состоит в том, что бы обеспечить конструктивное сотрудничество индивидуумов и групп в организации. Очевидно, что без использовании современных, проблемно ориентированных на личность методов управления невозможно построить эффективную систему управления персоналом, обеспечить необходимую производительность труда. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов управления изменениями организационного поведения. Главная цель концепции организационного поведения заключается в том, чтобы сделать управление человеческими ресурсами более эффективным.

В работе [3] прослеживаются ведущие междисциплинарные связи организационного поведения с комплексом таких научных и прикладных дисциплин как управление персоналом, теория организации, организационное развитие, управление по целям и управление качеством, а также с естественными науками, психологией и социологией. Таким образом, в современных условиях организационное поведение фактически становится междисциплинарной наукой, имеющей сложные предметные связи и создающей интегрированное представление о человеке в организации и механизмах активизации человеческого фактора в системе общественного производства.

Исследование данного феномена опирается на системный и ситуационный подходы. Системный подход акцентирует внимание на критериях внутреннего единства, основное внимание уделяется средствам поддержки отношений между участниками организации, распределению ресурсов, определению иерархических отношений, введению в действие правил взаимодействия участников. Для системного подхода характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление. Одной из главных целей организационного поведения является увеличение адаптационных возможностей организации. Ситуационный подход акцентирует внимание на том, что управление должно произвести соответствующие изменения в организационном поведении, позволяющие подстроиться к ситуации. Поскольку в социальных системах вариабельность, способность к изменениям являются основополагающими свойствами, которые обеспечивают их гибкость и адаптивность, то достигнуть желательного уровня организационного функционирования возможно увеличивая или уменьшая уровень автономии или взаимозависимости дочерних компаний, отделов, групп и личностей и одновременно увеличивая или уменьшая уровни связи с внешней средой.

В модели организационного поведения обычно выделяются следующие три уровня: индивидуальный (поведение отдельных работников), групповой (взаимоотношения внутри группы) и организационный (координация поведения на уровне организации). Задачей руководителей является управление потоками информации и другими ресурсами на «входе» и «выходе» внутри своих подразделений. Задача организации – интеграция деятельности отдельных подразделений. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений. Процесс управления организационным поведением персонала в организации требует использования сложных систем управленческой информации и баз данных, углубления понимания функций подразделений и временных команд и координации их деятельности. Самым сложным является объединение усилий всех участников процесса для обеспечения эффективности организации, достижения организацией своих целей.

Под влиянием факторов внешней и внутренней среды, методов управления персоналом, организационного развития и методов организационного поведения, формируется новое качество трудовых ресурсов и внутренней атмосферы, необходимых для достижения ее целей. Одним из самых мощных инструментов формирования организационного поведения является организационная культура. Культура, как основной механизм организационной адаптации, обладает способностью уменьшать неопределенность и улучшать отношение в организации.

Динамика этого процесса вызывает изменение следующих переменных организационного поведения: ценностные ориентации, восприятие, мотивация, личностные характеристики, роли, лидерство, нормы, групповые отношения, статусы и т.д., в результате чего происходит качественное изменение организационного поведения и прежде всего его социальной составляющей.

Поведенческий регулятор социального действия – это комплекс образцов поведения типичный для социокультурной общности. Между тем, любая профессия требует наличия у персонала определенных поведенческих черт. Под влиянием двух факторов формируется типичный образ профессионального поведения субъекта труда, специалиста в организации. Исследование этого образа предполагает анализ, во-первых, индивидуального поведения, а во-вторых, поведения во взаимодействии.

Для согласования может быть предложена идеальная поведенческая модель типичных черт характера, регулирующих действия специалиста в соответствии с требованиями профессии. Данная модель имеет следующие детерминирующие основы.

Главная из них, аттрактивная мотивация субъекта, основанная на стремлении следовать нормам и ценностям, способна стимулировать инициативность и готовность специалистов соблюдать технологическую дисциплину.

Другая детерминанта – коллективизм как способ взаимоотношений субъектов – должна стать основанием для разработки современного механизма управления персоналом (с его системой классных чинов, квалификационных разрядов и т.п.), что позволит проявиться таким поведенческим чертам специалиста, как добросовестность, профессионализм, скромность.

Третья основа – правовое нормирование – должна соответствовать традиционно сложившемуся принципу следования образцу поведения лидера, что обусловит законопослушность.

Поведенческие регуляторы тесно связаны с этическими и зависят от них. По своей сути этические принципы задают субъекту стремление к поэтапному удовлетворению потребностей (физиологическая потребность, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в уважении, потребность в самоактуализаиии). Концепцию «иерархии потребностей» нельзя рассматривать как универсальное объяснение мотивации личности в коллективе. Данная концепция неуниверсальна, она применима только для описания западных специалистов.

Эта концепция этического механизма мотивации имеет ограниченное применение для понимания регуляции действий российских специалистов, которым присущи две базисные потребности. Одна характеризует стремление к самосуществованию. Она призвана обеспечить самосохранение субъекта (что соотносимо с потребностями в физиологическом удовлетворении, защите, любви и уважении). А другая базисная потребность – это потребность в игре, бесцельное стремление к неизвестному, экспериментальная апробация вновь возникающих возможностей в меняющемся мире, окружающей среде (что соотносимо с самоактуализацией).

Окружающая среда задает каждому члену коллектива условия физического существования (ареальная сфера), способы физической и интеллектуальной активности (деятельностная сфера), с помощью чего он может либо приспособиться к существующим физическим условиям, либо изменить их; этические модели реализации активности (этическая сфера). Этическая сфера, задавая субъекта труда модели удовлетворения этих потребностей, тем самым структурирует их, определяя способ самосохранения субъекта, не противоречащий целям социума.

Особой потребностью субъекта является потребность в самоактуализации. Культура не в состоянии задать субъектам постоянные нормы игры (в этом случае игра перестанет быть игрой), но ее механизм этической мотивации должен соответствовать склонности индивидов к игре.

Такой механизм должен учитывать следующие условия:

· соответствовать естественным природным особенностям социума, или учитывать характер активности и специфику мышления субъекта социума (в самом общем виде, соответствовать рациональной или аттрактивной ориентации мышления, высокой или низкой активности):

· строиться на сложившемся комплексе стереотипов поведения;

· установить «мотивационный коридор» или создать условия для использования активности субъекта в целях поддержания устойчивости социума.

Важным функциональным качеством такого механизма является способность направить игровую интенцию субъектов «на мирные цели», поддержание социума и его сохранение. Этот механизм в работе [3] был назван этическим строем.

В целом, главной функцией этического строя является согласование целей социума и субъекта – с одной стороны, а также целей (субъекта и общества) и норм (способов их достижения) – с другой. Выполнить эту функцию этический строй может при согласованном взаимодействии следующих элементов:

· цели, интегрирующей социум и воспринимаемой личностью как экзистенциальный идеал, обладающий общественной значимостью;

· высших моральных норм, необходимых социуму для достижения интегрирующей цели и воспринимаемых личностью как экзистенциальные нормы:

· целей конкретных личностей, достижение которых обеспечивает им индивидуальное самосушествование и самоактуализацию (инструментальных целей);

· норм непосредственного взаимодействия индивидов, необходимых для реализации инструментальных целей – в инструментальные нормы.

Социум оптимально интегрирован, если в нем инструментальные цели личности соответствуют экзистенциальному идеалу, а способ достижения этих целей (инструментальные нормы) согласован с экзистенциальными нормами.

Предполагаются следующие механизмы изменения организационного поведения на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

На индивидуальном уровне изменения организационного поведения предлагается рассматривать следующие подсистемы и соответствующие им механизмы (таблица 7).

Таблица 7

Подсистемы Механизмы
Индивидуум и его характеристики требования формального образования; развитие профессиональных навыков и способностей; формирование системы ценностей; изучение потребностей работников и т.д.
Индивидуум и организация система отбора персонала; система деловой оценки персонала; планирование карьеры; развитие организационных коммуникаций; ротация кадров и т.д.
Индивидуум и рабочее задание определение места индивидуума в организации; описания требований работы; перепроектирование рабочих мест; профессиональное обучение; проведение оценки эффективности исполнения; установка индивидуальных целей; введение компьютерных технологий и т.д.
Межличностные отношения обучение и консультирование работников; развитие системы наставничества; развитие межличностных коммуникаций и т.д.
Индивидуум и группа дизайн рабочих мест; формирование индивидуальных норм поведения; разработка индивидуальных стимулов труда; создание групп по интересам и т.д.

 

При рассмотрении группового уровня изменения организационного поведения предлагается выделять следующие подсистемы и соответствующие механизмы (таблица 8).

Таблица 8

 

Подсистемы Механизмы
Группа и её характеристики анализ поведенческих образцов в группе; развитие навыков группового общения; развитие отношений в группе (сплочённость и т.д.).
Группа и рабочее задание описание групповых задач; анализ ролей в группе; дизайн рабочих систем; создание программы аттестации служащих; разделение лидерских функции в группе (в зависимости от стоящей задачи) и т.д.
Группа и организация улучшение формальных коммуникаций; трансформация формальной организации; развитие неформальной организации; делегирование полномочий; создание временных комитетов, целевых групп и т.д.
Межгрупповое взаимодействие обмен персоналом между группами (ротация) ; создание совместных групп по анализу и решению проблем; разделение ролей и ответственности; управление отношениями между подразделениями; привлечение независимых консультантов по спорным вопросам; анализ и перепроектирование совместной работы; проектирование системы межгрупповых коммуникации и т.д.

На уровне организации наиболее эффективными методами изменения организационного поведения будут системные. При рассмотрении данного уровня изменения организационного поведения предлагается выделять следующие механизмы (таблица 9).

Таблица 9

Подсистемы Механизмы
Организация и ее характеристики совершенствование формальной структуры; развитие системы стратегического планирования; формирование организационной культуры; создание матричных организаций и проектных центров; совершенствование системы управления персоналом; создание эффективных систем стимулирования и т.д.
Организация и рабочее задание создание проектных групп (по проблемам производительности, качества, и т.д.); внедрение альтернативных методов организации работы (гибкий рабочий график и т.д.); разработка программ повышения квалификации персонала; постановка целей по выполнению производственного плана; внедрение компьютерных технологий; обсуждение кадровой политики фирмы и т.д.
Организация и группа проведение конференций и семинаров по координации работы групп; создание инициативных групп по решению стратегических и тактических проблем и т.д.

 

К основным нерешенным проблемам модели организационного поведения можно отнести:

· идентификацию ключевых параметров организационного поведения и адекватных способов их измерения;

· определение влияния на эти параметры личностных качеств индивидуумов.

Существование основных поведенческих образцов было обнаружено исследователями института Санта Фе (the Santa Fe Institute for the Research of Complex Systems). По результатам исследований были выявлены три основных типа организационного поведения - очень упорядоченное, сложное и очень хаотическое.

Очень упорядоченное поведение существует в организациях, для которых характерен механистический подход к людям.

Нормативное (сложное) поведение, которое закрепляется в организационной культуре (нормах, должностных инструкциях и т.д.), гарантирует необходимую для организационного функционирования меру уверенности, регулярности и стабильности, некоторую степень управления поведением. Поскольку нормативное поведение никогда не повторяется совершенно точно, то в социальной системе появляются элементы хаоса и нелинейности, что означает ослабление причинно-следственных связей. Если менеджер не может полностью изменить состояние организации, ему следует стимулировать процессы самоорганизации (сделать отношения между группами более гибкими, учитывать индивидуальные особенности людей и т.д.).

Хаотическое поведенческое состояние характеризуется большой неопределенностью, невозможностью предсказать и планировать организационное поведение. Это означает большое разнообразие поведенческих образцов, большую свободу выбора ролей и норм внутри организации. С другой стороны, разнообразие организационного поведения повышает творческий потенциал и адаптационные возможности организации. Организации, существующие в изменяющейся среде должны увеличивать меру разнообразия и отказаться от старых образцов функционировании.

В процессе организационных изменений проявляются различные типы организационного поведения, в зависимости от того, на какой стадии организационных изменений находится организация. Понятно, что при реализации изменений организационного поведения поведение субъекта будет хаотическим, а при закреплении этих изменений поведение в основном будет нормативным.

Кроме того, в рамках организационного поведения следует рассматривать проблемы людей, оказавшихся в определенных межличностных отношениях. Согласно M. Киртон [4], люди различаются по характеру и степени переработки информации. Она предложила разделять людей с различным стилем когнитивных процессов и мышления на типы: адаптивный и новаторов. Применительно к организационной культуре важно учитывать роль людей данных типов. Они могут давать повод для межгрупповых конфликтов, т.к. предпочитающие иные стратегии при решении проблем чаще всего не желают сотрудничать. Представители адаптивного типа считают новаторов недисциплинированными, слишком эмоциональными, упорно старающимися «протолкнуть» свои идеи. Новаторы же склонны оценивать адаптивный тип как людей, которых характеризуют приспособленчество, консерватизм и нецелеустремленность. Практика, однако, показывает, что наибольшая эффективность присуща тем организациям, в которых работают люди, представляющие оба стиля когнитивных процессов. Лонгитюдные исследования Киртон показали, что сбалансированность адаптивности-новаторства может стимулировать эффективность функционирования организации.

При формировании организационной культуры должны учитываться возможные формы, модели и направления организационного поведения. Часть из них была уже рассмотрена ранее. Много полезной информации можно почерпнуть из анализа разработанных следующих моделей предпринимательского поведения.

Инвестиционная модель предпринимательского поведения– это разработка и внедрение на свой страх и риск венчурных инвестиционных проектов, что в наше время в нашей стране не кажется оправданным.

Инвенторная модель– продвижение или продажа «ноу-хау» – собственного или клиента.

Организационная модельпредпринимательского поведения – по сути организация реализации каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация коммуникаций, взаимодействия.

Посредническая модель– выступление в роли арбитра, посредника с получением комиссионных (на основе уникальной информации о потребностях и возможностях сторон).

Аквизиционная модель– аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в благоприятное время.

Коммерческая модель– создание новых каналов обмена товаров, услуг, информации.

Консалтинговая модель– обеспечение нуждающихся профессиональной поддержкой по широкому кругу проблем.

Конъюнктурно-игровая модель– комбинирование, манипулирование ценовой и иной конфиденциальной информацией.

Основная цель организационного поведения – помочь персоналу эффективно выполнять требуемые функциональные обязанности и получить от этого удовлетворенность трудом. Ранее уже рассматривался и перечислялся целый ряд факторов, которые могут обеспечить эту цель, в том числе и индивидуальные характеристики персонала. Рассмотрим ещё один фактор – стрессоустойчивость субъектов труда, которая в современных условиях имеет одно из наиболее важных значений. По этому фактору все субъекты могут быть разделены на три группы:

Первый тип «Стресс воли» – субъекты этого типа могут выдерживать постоянно по уровню стрессовые нагрузки долгое время, адаптируясь к ним.

Второй тип «Стресс кролика» – субъекты этого типа даже при действии кратковременных стрессов переходят в деструктивную фазу стресса.

Третий тип «Стресс льва» – субъекты этого типа в условиях стресса работают еще более эффективней и продуктивней.