Справочник менеджмента качества: что делается?
Справочник менеджмента качества - это основной документ для реализации менеджмента качества. В виде провозглашенных высшим руководством принципов и описания системы относительно стадий и/ или элементов, в нем устанавливаются рамки деятельности сотрудников в конкретной сфере.
Таблица 1 Справочники менеджмента качества на мелких, средних и крупных предприятиях
| Размеры предприятия/структура | Структура справочника менеджмента качества |
| Мелкое предприятие | Справочник менеджмента качества, состоящий из одной части с подробным описанием элементов или описанием стадий создания продукта |
| Имеющее владельца среднее предприятие, структура семейного предприятия | Справочник менеджмента качества, состоящий из 2-х частей. Часть 1: описание элементов или описание стадий создания продукта с поперечной ссылкой на часть 2 справочника QM. Часть 2: описание организационной структуры, ответственности, технологическая документация (ТД), документация по процессам обеспечения качества, документация по выполнению операций на рабочих местах. |
| Среднее предприятие со структурой концерна | Справочник менеджмента качества, состоящий из 2-х частей. Часть 1: описание элементов с поперечной ссылкой на часть 2 справочника QM Часть 2: описание организационной структуры, ответственности, технологическая документация процессов изготовления, документация по процессам обеспечения качества, документация по выполнению операций на рабочих местах. |
| Крупные предприятия, несколько заводов, объединенных в концерн | Справочник менеджмента качества, состоящий, при необходимости, из 3 частей. Часть 1: принципы менеджмента качества для всего концерна. Часть 2; описание элементов с поперечной ссылкой на часть 3 справочника QM Часть 3:описание организационной структуры, ответственности, технологическая документация, документация по процессам QM, документация по выполнению операций на рабочих местах. |
Технологическая документация и документация по процессам менеджмента качества, например, в виде методологических инструкций, описывает все виды деятельности, в том числе и организационную, и охватывает все структурные подразделения, включая отделы управления предприятия. Она обеспечивает выполнение функции системы менеджмента качества путем определения форм и видов взаимодействия и установления порядка ввода/вывода информации.
Операционная документация (как это делается на рабочем месте?), например, в виде рабочих и контрольных инструкции, определяет виды деятельности, условия и приемы выполнения операции на рабочих местах.
Рис. 24 позволяет получить общее представление об области применения и содержании различных видов документации системы QM.
Следующее важное высказывание о документации содержится в описании "документированных процедурах, определяющих способы производства, монтажа и технического обслуживания, если их отсутствие может отрицательно сказаться на качестве" (термин "производство" в нормах ИСО серии 9000 идентичен термину "услуга"),
Как видно, в нормах ИСО серии 9000 применяются достаточно обобщенные формулировки относительно документации, что предоставляет пользователю широкое поле выбора ее конкретных форм применительно к своей системе QM. Эти нормы явным образом учитывают, что единые стандарты здесь вредны, т.к. могут нарушить индивидуальность и специфику фирмы. Не случайно, поэтому лучшие методические рекомендации по составлению документации систем QM и ' программ ЭОД не требуют формальных изменений уже действующих документов с целью подгонки их под какой-то единый стандарт.
Кроме того, следует иметь в виду наличие большого сопротивления, возникающего у персонала по отношению к процессу документирования системы QM. Составление однозначных и в последующем проверяемых описаний не всем сотрудникам дается легко и требует достаточно много времени.
Поэтому, с точки зрения экономии затрат на составление и дальнейшее приспособление документации системы QM к условиям производства, необходимо разумно использовать все пространство формулировок, приведенных в нормах ИСО серии 9000.
Затраты на систему QM могут быть оценены только примерно, из данных, основанных на опыте. Это обстоятельство является основным источником недостаточной убежденности и том, что затраты могут быть возвращены, что, в свою очередь, приводит к тому, что у руководства предприятия возникает большое внутреннее сопротивление к предоставлению необходимых средств.
Затраты складываются из:
• затрат времени сотрудников предприятия, участвующих в процессе создания системы QM;
• временных затрат, связанных с созданием отсутствующих средств, например, программ ЭВМ для отображения процессов, средств административного контроля и др.;
• гонораров для внешних консультантов;
• затрат на уполномоченный орган по сертификации;
• затрат на внешнее обучение.
Опыт показывает, что затраты, связанные с дополнительной оплатой увеличенной нагрузки персонала, не играют решающей роли в общем объеме инвестиций.
Масштабы затрат на внедрение системы QM определяют следующие факторы:
• размер предприятия;
• область применения системы QM с точки зрения величины охвата и мест ее приложения в организационной, функциональной и производственной областях деятельности;
• выбранная ступень требований (в соответствии с ИСО 9001);
• вид продукции/услуг, их многообразие;
• количество уже имеющихся и применяемых элементов системы QM;
• количество работающих смен на предприятии;
• объем временных затрат персонала;
• наличие и глубина предварительных знаний и имеющегося опыта сотрудников в области применения норм ИСО серии 9000;
• метод, выбранный консультантом;
• объем сторонних услуг;
•сроки внедрения;
• готовности участвующих в этом процессе к соучастию;
• постановка и приверженность целям со стороны руководства предприятия.
Наибольшее влияние, по сравнению с любыми другими инвестициями в бизнес, на инвестиции в систему QM оказывают степень личного участия руководства предприятия и метод, который использует консультант.
При этом консультант может восполнить недостаточность личного участия руководства только своими дополнительными усилиями. Поэтому одна из его важнейших задач состоит в том, чтобы постоянно оказывать "помощь для самопомощи" проектной команде, чтобы она сама могла правильно выполнять работу.
Каков же, в действительности может быть, объем инвестиций для внедрения системы QM?
Из-за многочисленных видов воздействий на объем затрат и индивидуальных условий, рамки которых специфичны для каждой фирмы, нельзя назвать какие-то контрольные цифры, в пределах которых должны находиться инвестиции. Перенос подобных ограничений на какие-то конкретные случаи содержит значительно больше опасности, чем пользы. Вместо этого каждый отдельный случай должен быть рассмотрен вместе с опытным консультантом с учетом перечисленных выше факторов, влияющих на степень затрат.Для общего представления об объемах инвестиции ниже приведены примеры из практики.
Пример 1. Система QM, отвечающая ИСО 9001.
Машиностроительное предприятие с количеством занятых около 800 человек, находящееся на одной территории, в течение 10 месяцев внедрило систему QM.
Затраты на консультации в смысле "помощь для самопомощи" составили около 65.000 DM. Внутренние временные затраты проектной команды составили 16 человеко-месяцев. Степень участия руководства предприятия была в среднем хорошей, и она строилась на ограниченном опыте работы с системой QM и знаниями о нормах ИСО серии 9000. К сожалению, улучшения, предпринятые и проведенные на этом предприятии в процессе внедрения системы QM, не смогли сразу компенсировать затраты. Но все же они привели к существенному улучшению коммуникации во всех подразделениях и к тому, что при возникновении ошибок с ними стало легче справляться.