Глава 14. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

«ПРОИЗВОДИТЬ» ИЛИ «ПОКУПАТЬ»

 

 

Стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта позволяет принять экономически оправданное решение: «производить или покупать» («make or buy»).

Именно, сравнивая возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производ­ства, менеджмент предприятия вплотную подходит к решению про­блемы «производить» или «покупать». При этом существуют группы факторов, которые по-разному влияют на принятие такого решения, с одной стороны – это факторы, определяющие желание производить, а с другой стороны – факторы, определяющие желание покупать.

На принятие экономического решения «производить», а не покупать, влияют следующие факторы:

ñ слишком маленький объём продукции и/или отсутствие заинтересованности поставщиков в её продаже;

ñ требования к качеству очень высоки и необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

ñ гарантированное снабжение, баланс снабжения и потребности;

ñ сохранение технологических секретов;

ñ снижение расходов;

ñ получение преимущества, отсутствие простоя оборудования и рабочих;

ñ обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;

ñ отсутствие зависимости от одного источника поставок.

Факторы конкурентоспособности, политические, социальные и экологические факторы могут инициировать предприятие производить продукцию, даже если предпочтительнее её покупать. Например, конкурент приобретает в собственность выгодный источник снабжения сырьём, это мо­жет вызвать адекватные действия у предприятия. Во многих странах стремятся перерабатывать определённый объём сырья только внутри национальных границ.

Предприятие, расположенное в рай­оне с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных видов продукции для повышения уровня занятости. Часто принимаются решения обрабатывать по­бочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. Здесь проблема стоимости для предприятия может не являться ключевой. Могут существовать и чисто эмоциональные причины «производить», а не «покупать». Руковод­ство некоторых предприятий просто гордится масштабами производства.

Принятие решения «покупать», а не производить определяется следующими факторами:

ñ желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

ñ необходимость повышения качества обслуживания;

ñ острая потребность в снижении затрат;

ñ недостаток административного или технического опыта для производства нужной продукции или услуг;

ñ избыточное производство, заставляющее предприятие выходить на рынок и даже конкурировать с его бывшими поставщиками, что может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

ñ отличная репутация поставщиков, побуждающая потребителя покупать их комплектующие;

ñ необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности предприятия;

ñ невозможность отменить принятое решение руководства и сохранение существующего положения;

ñ трудности в определении истинных долгосрочных расходов, связанных с решением о производстве;

ñ большая гибкость в выборе возможных источников и продуктов-заменителей;

ñ тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции, которая наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;

ñ наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

ñ процесс покупки обычно требует меньше накладных расходов[81].

Иными словами для принятия решения об аутсорсинге важно не только провести стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, но и тщательно взвесить все «за» и «против» внедрения аутсорсинга в практику деятельности предприятия.

Необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью такого инстру­мента как аутсорсинг, и, соответственно, стимулы предприятия к использованию аутсорсинга или причины к отказу от него.

Следует подчеркнуть, что важную роль здесь играет мнение высшего менеджмента предприятия: видит ли руководство те реальные перспективы и улучшения, которые несёт использование аутсорсинга в каждом конкретном случае.

Принятие решения об использовании аутсорсин­га всегда связано с определённым риском, как и реальность получения немедленной выгоды от аутсорсинга в виде сокращения издержек. Тем не менее, использование аутсорсинга сегодня – это объективное требование внешней среды, а во многих ситуациях – это залог выживания предприятия.

Существуют факторы, определяющие решение менеджмента предприятия об использовании аутсорсинга:

ñ необходимость сокращения или реструктуризации предприятия под давлением внешних, как правило, негативных факторов;

ñ стремление сосредоточить ресурсы собственного предприятия на основных видах деятельности;

ñ необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;

ñ недостаток либо отсутствие собственных специалистов в отдельных видах или направлениях деятельности;

ñ недостаток опыта;

ñ высокое качество продуктов и услуг, технологии и «ноу-хау», которыми располагает поставщик;

ñ привлекательность для потребителя установления партнёрских отношений производителя с конкретными поставщиками комплектующих или услуг.

На основании выше изложенного можно заключить. Сущность аутсорсинга – это разделение труда и бизнес-интеграция на новом качественном уровне.

Смысл такого «разделения труда» для отдельно взятого предприятия – использование услуг высококвалифи­цированных специалистов и специализированных организаций для выполнения отдельных функций. Результат аутсорсинга проявляется в повышении качества конечного продукта или услуги, что, в общем-то, и является целью предприятия в условиях дифференцированного спроса.

Аутсорсинг требует перестройки мышления высшего менедж­мента предприятия и выработки стратегии, направленной на создание эффективной структуры взаимовыгодных отношений с организация­ми-партнёрами. Разработка и реализация аутсорсинг-проектов пред­полагает обобщение как позитивного, так и негативного опыта.

При принятии решения об аутсорсинге следует учитывать, что есть объективные причины, которые препятствуют использованию аутсорсинга, несмотря на его возможные преимущества по сравнению с тради­ционными способами ведения бизнеса – это:

ñ отсутствие необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг аутсорсинга;

ñ отсутствие надёжного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии;

ñ необходимость сохранения стратегически важных связей с дру­гими субъектами рынка;

ñ необходимость сохранения собственного производства под давлением социальных, политических или других внешних факторов.

Понимание сущности процессов аутсорсинга позволяет сфор­мировать целостное представление о современном менеджменте, в основе которого лежат:

ñ экономическая и технологическая эффек­тивность («effectiveness» and «efficiency»);

ñ рациональность («rationality»).

Делать то, «что следует, как следует и с наименьшими затратами» – потребность современного менеджмента, так как внешняя среда диктует жёсткие условия выживания производителям товаров и услуг.

Аутсорсинг позво­ляет предприятию получить и сохранить необходимую «свободув выборе» пути своего развития и обеспечения стабильности функционирования. Таким выбором может быть:

ñ использование современных технологий и «ноу-хау», в том числе доступных и конкурентам, без необходимости вкладывать собственные средства в их разработку и освоение;

ñ использование передовых технологий и методов управления, услуг высококвалифицированных специалистов в отдельных областях, неспецифических для основной деятельности предприятия;

ñ сокращение непрофильных активов, вплоть до полного их отсутствия, а также всех затрат, связанных с их содержанием и развитием;

ñ гибкость и мобильность в управлении активами, повышение показателей деловой активности и финансовых показателей;

ñ сокращение собственного персонала, в том числе управленческого, изменение структуры затрат на персонал, значительная мобильность в выборе кадровой политики в целом;

ñ значительное расширение спектра услуг, предоставляемых заказчику, гибкое реагирование на спрос без расширения собственной инфраструктуры;

ñ своевременное обеспечение необходимой информацией, в том числе маркетинговой, без затрат на содержание и развитие со­ответствующих подразделений и информационных служб;

ñ независимость от территориальных и региональных проблем, связанных с функционированием масштабного производства – вопросы охраны окружающей среды, доступности сырья, электроэнергии и других ресурсов, стоимость рабочей силы;

ñ возможности вкладывать средства в развитие тех основных направлений деятельности, которые составляют сильные стороны предприятия и являются залогом успеха в будущем;

ñ распределение ответственности и снижение рисков, связанных с внедрением новых проектов;

ñ сокращение и контроль издержек производства;

ñ сокращение неуправляемых факторов;

ñ распределение рисков;

ñ фокусирование предприятия;

ñ дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке).

Однако возникает проблема эффективного управления экономикой предприятия, которое идёт на условия аутсорсинга, поскольку передача отдельных функций не ос­вобождает от ответственности перед потребителем за качество поставляемых продуктов и услуг. Преимущества аутсорсинга не могут являться одновременно и целями аутсорсинг-проектов[82].

Цель аутсорсинг-проекта – создание высокоэффективного и кон­курентоспособного предприятия, способного адекватно реагировать на происходящие на рынке изменения и адаптироваться к ним.

Преимущества аутсорсинга перед традиционными формами ведения бизнеса могут быть достиг­нуты или не достигнуты в рамках реализации аутсорсинг-проекта. Это зависит от готовности менеджмента предприятия изменить его будущее в самое ближайшее время.

Успешно реализованный аутсорсинг-проект может принести много конкурентных преиму­ществ. Однако в каждой отдельной ситуации аутсорсинг требует взвешенного подхода, с обязательным анализом потенциальных возможностей и рисков.

Риски и возможности, которые скрывает аутсорсинг, связаны также и с теми навыками, которыми обладает предприятие в сфере управления проектами, так как изменение конфигурации бизнес-системы в результате аутсорсинг-проекта требует тщательной под­готовки решений на каждом этапе его реализации.

Недостаток компетенции в управлении аутсорсинг-проектами приводит к возникновению следующих проблем:

ñ в результате реализации аутсорсинг-проекта предприятие теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятель­ности;

ñ постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;

ñ снижается мотивация собственного персонала;

ñ снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;

ñ фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;

ñ нанесён ущерб деловой репутации предприятия[83].

Существует ряд проблем непосредственно связанных с деятельностью поставщика услуг аутсор­синга, увеличивающих риски:

ñ аутсорсер может стать финансово нестабильным или обанкротиться;

ñ другая организация может приобрести аутсорсера, и отношение этой организации к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;

ñ уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;

ñ качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем аутсорсера.

Следует учитывать и риск, связанный с утечкой коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственного предприятия финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах предприятия, сведений о персонале.

Аут­сорсинг-проект можно считать успешным, если затраты, связанные с достижением успеха, будут наименьшими, а долгосрочный эффект этих затрат будет наибольшим. Это зависит от двух основных факторов: принципиальная возможность для менеджмента предприятия принять решение об аутсорсинге и фактор времени. Безусловно, время, необходимое для достижения успеха, наряду с другими факторами, играет чрезвычайно важную роль в условиях конкуренции.

До принятия решения о разработке аутсорсинг-проекта необходимо проанализи­ровать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к сни­жению устойчивости предприятия на рынке. Факторы, способные снизить устойчивость и привести к ухудшению конкурентной позиции предприятия, должны быть детально проанализированы. Стратегическое и экономическое обоснование, анализ всех «за» и «против» являются основанием для принятия решения о выборе поставщика аутсорсинговых услуг.

 

Вопросы для обсуждения:

1. Какие основные цели преследует аутсорсинг-проект.

2. Как определяется приоритет аутсорсинга отдельных функций и бизнес-процессов.

3. Какие факторы определяют принятие решения «производить», а не покупать.

4. Какие факторы определяют принятие решения «покупать», а не производить.

5. Проанализируйте причины, побуждающие использовать аутсорсинг или отказываться от него.

6. Каковы основные риски, с которыми связано использование аутсорсинга.

7. Какие факторы определяют успешность реализации аутсорсинг-проекта.