Бюджетирование в системе финансового
планирования
Бюджетирование является неотъемлемой частью системы планирования, а также используется при реализации механизмов контроллинга. Эффективное бюджетирование, является результатом тщательной и детальной разработки и оценки всех аспектов бюджетного процесса, означает ориентацию компании на достижение конкретных поставленных целей, мотивацию персонала, контроль над действиями менеджмента компании.
В разных источниках можно найти различные определения бюджетирования:
«Бюджетирование - процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы»;[2]
«Бюджетирование - целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии»;[3]
«Бюджетирование - составная часть финансового планирования, т.е.
процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов»;[4]
«Бюджетирование - форма планирования производства и других видов бизнеса, отражающая, в том числе и денежно – финансовые аспекты деятельности субъекта».[5][6]
Обобщая вышеизложенное, можно определить бюджетирование как инструмент финансового планирования, в рамках которого на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность бюджетов, количественно отражающих хозяйственную деятельность предприятия, служащий для учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющий анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
При этом бюджет определяется как:
- «инструмент финансового планирования, и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений»;
- «смета доходов и расходов фирмы»;
- «план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени»;
- «годовой план компании в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период»;
- «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Обобщая вышеперечисленные мнения различных авторов, в рамках данной работы определим бюджет как количественно детализированныйплан деятельности организации в целом и отдельных ее структурных подразделений, направленный на достижение целей организации, составляемый постатьям, характеризующим направления деятельности.
Бюджетирование представляет собой систему (рисунок 1.2), включающую:
Рисунок 1.2 Система бюджетирования на предприятии
Основная цель процесса бюджетирования - эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей, разработка определенной финансовой структуры предприятия.
Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования:
• планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;
• координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
• согласование интересов работников предприятия.
Объектами бюджетирования могут быть обособленные виды деятельности предприятия или денежные потоки предприятия и его структурных подразделений, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции (услуг).
Субъектами бюджетирования могут являться бюджетный комитет (комиссия), осуществляющий руководство процессом бюджетирования, отделы, участвующие в подготовке бюджетов, функциональные службы и отделы, отвечающие за подготовку бюджетов предприятия в целом, элементы финансовой структуры, формирующие бюджеты подразделений и отдельных видов бизнеса.
В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы.
Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения предприятием намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит затем, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Обеспечивается это путем согласования бюджетных планов и их корректировки.
Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми, полномочными и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели.
Принцип гибкости предусматривает включение в систему не только статичных, но и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.
К двум основным, "идеологически" отличным методам построения бюджетов следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.