SWOT-анализ
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых»вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих от окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).
Эти матрицы предоставляют руководителям компании структурированное информационное поле,в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:
· отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;
· учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;
· разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется для:
- анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
- планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
- Конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT-анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.
Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, - в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут оказывать влияние как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».
Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
- Government - правительство;
- Economy - экономика;
- Technology - технология;
- Society - общество.
Таким образом, в следующей таблице приведена форма оценки инновационного климата.
Таблица 9
Оценка инновационного климата
Шкала оценок
5 - состояние параметра позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал;
4- состояние параметра создает возможность для использования инновационного потенциала;
3 - состояние параметра ненадежно, требуется наблюдение за его динамикой;
2 - состояние параметра отрицательно влияет на инновационный потенциал;
1 - состояние данного компонента отрицательно влияет не только на инновационный потенциал, но и на текущую производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
| № | Оцениваемые компоненты инновационного климата | Уровень состояния компонентов | ||
| Угрозы | Возможности | |||
| ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (STEP-анализ) | ||||
| 1.1 | Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера | |||
| 1.2 | Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации) | |||
| 1.3 | Экономическая и финансовая сфера (инвестиционный климат) | |||
| 1.4 | Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, нормативная база) | |||
| Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата | ||||
| ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон) | ||||
| 2.1 | Зона предпринимательства: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами | |||
| 2.2 | Зона инвестиций | |||
| 2.3 | Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов | |||
| 2.4 | Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов | |||
| 2.5 | Зона трудовых ресурсов | |||
| 2.6 | Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района) | |||
| Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата | ||||
| ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ | ||||
| Оценка макроклимата | ||||
| Оценка микроклимата | ||||
| Итоговая оценка состояния инновационного климата |
По итогам таблицы формируются развёрнутые выводы о состоянии инновационного климата региона.
Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, т.е. оценку инновационного потенциала организации (Таблица 10).
Таблица 10
Оценка инновационного потенциала организации
5 - очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее поставленной инновационной цели, характеризуется как очень сильная сторона инновационного потенциала;
4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона.
3 - среднее состояние, требует ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;
2 - плохое состояние, требует серьезных изменений, классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;
1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, очень слабая сторона.
| № | КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ | Уровень состояния компонентов | ||
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||
| 1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей) | ||||
| 1.1 | Состояние продуктового проекта № 1 | |||
| 1.2 | Состояние продуктового проекта № 2 | |||
| Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля) | ||||
| 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК (компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий) | ||||
| 2.1 | НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы | |||
| 2.2 | Производство: основное и вспомогательное | |||
| 2.3 | Маркетинг и сбыт (продажи) | |||
| Итоговая оценка состояния функционального блока | ||||
| 3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК | ||||
| 3.1 | МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ | |||
| 1) | Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие | |||
| 2) | Площади и рабочие места, связь и транспорт | |||
| 3) | Оборудование и инструменты | |||
| Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов | ||||
| 3.2 | ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ | |||
| 1) | Состав и компетентность руководителей | |||
| 2) | Состав и квалификация специалистов | |||
| 3) | Состав и квалификация рабочих | |||
| Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов | ||||
| 3.3 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ | |||
| 1) | Научно-технический задел; патенты и ноу-хау | |||
| 2) | Экономическая информация | |||
| 3) | Коммерческая информация | |||
| Итоговая оценка состояния информационных ресурсов | ||||
| 3.4 | ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ | |||
| 1) | Возможности финансирования из собственных средств | |||
| 2) | Обеспеченность оборотными средствами | |||
| 3) | Обеспеченность средствами на зарплату | |||
| Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов | ||||
| ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ | ||||
| 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК | ||||
| 4.1 | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА | |||
| 1) | Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления | |||
| 2) | Функции: состав и качество разделения труда | |||
| 3) | Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей | |||
| 4) | Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям | |||
| Итоговая оценка организационной структуры | ||||
| 4.2 | ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ | |||
| 1) | Прогрессивность используемых технологий и методов | |||
| 2) | Уровень автоматизации | |||
| Итоговая оценка технологии процессов | ||||
| 4.3 | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА | |||
| 1) | Коммуникационная система и язык общения | |||
| 2) | Традиции, опыт и вера в возможности организации | |||
| 3) | Трудовая этика и мотивирование | |||
| Итоговая оценка организационной культуры | ||||
| ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА | ||||
| 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК | ||||
| 5.1 | Общее, функциональное и проектное руководство | |||
| 5.2 | Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация | |||
| 5.3 | Стиль управления (сочетание автономности и централизации) | |||
| Итоговая оценка управленческого блока | ||||
| ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА | ||||
| Состояние продуктового блока | ||||
| Состояние функционального блока | ||||
| Состояние ресурсного блока | ||||
| Состояние организационного блока | ||||
| Состояние управленческого блока | ||||
| ИТОГО: |
По итогам таблицы формируются развёрнутые выводы о состоянии инновационного потенциала организации.
Следующим этапом является построение матриц SWOT-анализа. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части –внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:
ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
СИЛА - СЛАБОСТЬ,
ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ
Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рисунке 12.
Рисунок 12. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры), при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.
Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На Рисунке 13 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия, для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.
Рисунок 13. Матрица корреляционного SWOT - анализа
Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным действием становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
В качестве дополнений к Рисунку 12, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в Таблицах 11-13.
Таблица 11
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| высокая | ВС | ВУ | ВМ |
| средняя | СС | СУ | СМ |
| низкая | НС | НУ | НМ |
Таблица 12
Матрица угроз
| Вероятность использования возможностей | Влияние | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | легкие ушибы | |
| высокая | ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
| средняя | СР | СК | СТ | СЛ |
| низкая | НР | НК | НТ | НЛ |
Таблица 13
Составление профиля среды
| Фактор среды | Важность для отрасли A | Влияние на организацию B | Направление влияния C | Степень важности D=A*B*C |
| 1 2 3 … |
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2.Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3.Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И необходимо учитывать, что таких сильных и слабых сторон может набраться большое количество, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.
Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.
Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы, влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.