Структура деловых отношений и механизмы их нравственной регуляции

Этика управления проявляется в отношениях между личностью и коллективом, руководителем и подчиненным, между людьми одного статуса. Между сторонами деловых отношений существует своя специфика взаимоотношений. Необходимость формирования механизмов регуляции нравственных взаимоотношений очевидна.

В общении существует ряд универсальных правил, следуя которым можно повысить его эффективность и избежать ошибок в процессе взаимодействия с другими людьми:

• В морали нет абсолютной истины и высшего судьи среди людей.
• Если речь идет об этических промахах других, не следует делать из "моральных мух" "моральных слонов".
• Когда речь идет о своих промахах, следует поступать наоборот: хвалить других, предъявляя претензии к себе.
• Помнить, что нравственное отношение к нам окружающих зависит от нас самих.
• Реализация моральных норм в практической деятельности должна начинаться с себя.
• Всегда и во всем следовать золотому правилу нравственности: "Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе".

Кроме общих правил можно выделить ряд рекомендаций, учитывающих специфику взаимоотношений в коллективе.

Процесс деловых взаимоотношений осуществляется в трех основных направлениях:

1) Вертикальные взаимоотношения: руководитель – подчиненный (руководитель – коллектив);

2) Обратная связь: подчиненный – руководитель (коллектив – руководитель);

3) Горизонтальные взаимоотношения: коллеги между собой (сотрудник – сотрудник).

Первый тип отношений представляет вертикаль: "сверху-вниз" и "снизу-вверх", а второй – горизонталь.

Вертикальные отношения характеризуются асимметричностью, так как руководитель всегда имеет больше прав, обязанностей, власти, но т ответственности, чем подчиненный. Руководитель – это голова, которая управляет социальным телом (коллективом).

Горизонтальные отношения симметричны. Так как никто из коллег не имеет больше прав, обязанностей и полномочий, чем другие его коллеги. Горизонтальные отношения могут разворачиваться в любой точке вертикали, то есть как между рядовыми сотрудниками (подчиненными), между руководителями среднего звена и руководителями высокого ранга. Исходя из этого, вытекает специфика данных типов отношений.

Руководитель будет оценен и уважаем в коллективе, если сделает своими ценностями следующие:

1. Руководитель-подчиненный (вертикаль "сверху вниз")

Коллектив – команда единомышленников. Нравственного дискомфорта не будет, если человек идентифицируется с коллективом, но при этом его уважают за то, что он есть. Человек хочет выделиться и быть звездой, но в то же время оставаться лояльным членом команды. Руководитель помогает ему раскрыть себя (двигай пользой – удерживай вредом). Руководитель – центростремительная сила. Если нет информационного пространства возникает опасность замещения центра.

Каждый руководитель сам знает свой путь и устанавливает цели, умея включать цели каждого в общую цель коллектива по принципу выгоды. С подчиненными можно радоваться успеху, но посвящать их абсолютно во все планы нельзя.

Выгода должна быть реальной (не искать выгоды слишком далеко "за 100 миль"). Дж. Ягер называет этот принцип – "не болтайте лишнего".

Принцип дифференциации пустого и твердого. В работе с людьми, в работе в информацией:

а) если близко – покажи, что далеко, пусть соперник пребывает в трудности;

б) выходи вторым – приходи первым;

в) не верь советчикам и льстецам.

Существует полезная и вредная информация. И ту и другую можно использовать. Необходимо знать, что 49% людей имеют мнение, которое ни на чем не основано; 50% не имеют мнения, и только 1% опирается на факты (Джим Ронн). От последних исходит полезная информация. Важно научиться ее синтезировать, а не только аккумулировать.

Быть хозяином, а не гостем.

Руководитель должен быть в курсе всего, что происходит в коллективе (если сотрудник не выполнил распоряжения, обязательно дать ему понять, что руководитель об жом знает).

Не завоевав сердца – не наказывай, а завоевав – не прощай:

а) указать, какое ждет наказание;

б) показать "дорогу к жизни".

Опасность критики и самокритики по отношению к себе, ибо обнажаешь свои слабые (пустые) места, по пустому бьешь твердым. Критиковать подчиненных по принципу "бутерброда", всегда критиковать поступки, а не личность подчиненного.

Выяснять в первую очередь причины недобросовестного, неверно выполненного задания, конфликтов, размолвок в коллективе (молодой сотрудник жалуется на неконтактность в коллективе – реакция руководителя).

Не давать советов подчиненным в личных вопросах: (поможет – могут не поблагодарить, так как вы обладаете информацией; не поможет – обвинят во всех смертных грехах). Самому же просить совета лишь для поддержания авторитета, престижа работника, а жаловаться, использовать прием самоуничижения, для того, чтобы подчеркнуть свою правоту. При этом надо знать как сыграть, чтоб воздействовать на окружающих.

Подчиненный не должен видеть, что Вы не владеете ситуацией (сразу – положение гостя): не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь, будьте терпимы.

Слушать сотрудника нужно не только по словам, но и по смыслу высказываемого. Не стоит скептически относиться к различным предложениям сотрудников.

Даже если успех достигнут благодаря усилиям руководителя, поощряйте работников и коллектив. Поощрения могут быть как материальные, так и моральные и информативные (поощрение информацией, но незначительной важности).

Отдавая распоряжения, необходимо учитывать ситуацию и личность сотрудника (избегайте заносчивого и самонадеянного тона), бойтесь поступать несправедливо – это больше всего задевает людей, – унижение никогда не забывается и не прощается.

Различные формы распоряжений: приказ (в экстремальной ситуации, просьба (в обычной); вопрос ("Есть ли смысл этим заниматься? Как это лучше сделать? – для стимулирования и мотивации); доброволец (кто хочет это сделать? – по достоинству оценить энтузиазм.

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой и кардинальной трансформации культуры фирмы (глубоко укоренившиеся ценностные ориентиры, которые требуют длительных усилий в системе и структуре управления).

Оцените значимость символики фирмы для работников (форма, логотип, название, лозунги).

Периодически вводите меры для усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности; от менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться, и какими действиями следует передавать это вниз по уровням организации.