Выбор и разработка стратегии фирмы.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу­ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Например, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

В рамках матрицы "рост-доля рынка" могут иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и отступления.

Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференциро­ванного и концентрированного маркетинга. В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкрет­ные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекатель­ности целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рын­ка и т.д.

Наиболее общими являются стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий). В этой связи выделяют стратегии:

- глубокого проникновения на рынок (существующий рынок, существующий товар);

- развития рынка (новый рынок, существующий товар);

- развития товара (существующий рынок, новый товар);

- диверсификации (новый рынок и новый товар).

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­рированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцирован­ного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку­сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар­кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конку­ренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказать­ся гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недиф­ференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концен­трированного маркетинга.

Базовая стратегия организации - это утверждение способов достичь своих целей. Базовая стратегия использует преимущества ключе­вых умений организации для воздействия на ключевые факторы успеха при достижении корпоративных целей компании. Базовая стратегия, которой следует придерживаться организации, мо­жет быть разной на разных этапах жизненного цикла продукта или услу­ги.

Главный выбор организация делает между попыткой увеличить про­дажи и поднять степень доходности от текущих продаж (или даже сни­зить продажи на сужающемся рынке). Если цель состоит в том, чтобы увеличить продажи, в распоряжении организации также имеется два основных подхода.

Можно расширить весь рынок (чего проще всего добиться на ранних этапах

жизненного цикла - этапах развития, хотя это возможно и в другое время). Или увеличить долю сложившегося рынка (чем компании чаще всего пользуются на этапах позднего разви­тия/зрелости).

- Расширение рынка. Рынок можно расширить за счет выявления и привлечения новых пользо­вателей данного продукта или услуги, или разрабатывая новые продукты и услуги для стимулирования рынка. Новых пользователей находят пу­тем расширения географии деятельности компании (как внутри страны, так и за ее пределами). Или же можно установить новые сегменты с существующей или скрытой потребностью в продуктах. Для некоторых продуктов можно устанавливать новые виды исполь­зования.

- Увеличение доли. Увеличение доли рынка, особенно на развитых рынках, обычно достига­ется за счет существующих конкурентов. Основные способы увеличения доли рынка состоят: в привлечении на свою сторону клиентов конкури­рующих организаций; слиянии с конкурентами (или их приобретении); вступлении в стратегические союзы с конкурентами, поставщиками и/ или дистрибьюторами. Чтобы привлечь на свою сторону клиентов конку­рирующих организаций, компания должна обслуживать их лучше, чем конкуренты. Это возможно путем установления слабостей конкурентов или лучшего применения сильных сторон и умений компании. Каждый из элементов, входящих в программу мероприятий маркетинга - продук­ты, цену, рекламно-пропагандистскую деятельность и распределение, -можно использовать для того, чтобы предложить клиентам добавленную стоимость или что-нибудь дополнительное для смены компании-произво­дителя нужных им продуктов или услуг.

Альтернативой расширению рынка для некоторых продуктов может быть увеличение частоты использования.

- Повышение рентабельности.

- Создание конкурентного позиционирования.

Выбрав рыночную цель или цели на основе данных о привлекательно­сти рынка и имеющейся на сегодняшний день или потенциальной проч­ности компании в обслуживании рынка, компания вырабатывает свое отличительное преимущество, или конкурентное отличие в обслужива­нии рынка.

Отличительное преимущество можно строить на любой из сильных сто­рон, составляющих прочность компании, или умений, выделяющих ее на фоне конкурентов. Компания, выбирая, как она будет строить конкурен­тное преимущество, руководствуется следующими важнейшими факто­рами: в основу должна быть положена ценность для клиентов (например, более низкая цена, выше качество и лучше обслуживание); в нем долж­ны использоваться навыки компании, которые конкурентам трудно будет перенять. [12]

Портер утверждал, что конкурентное преимущество можно строить одним из двух (хотя может быть и больше) способов: на основе установления превосходства в области затрат или дифференциа­ции.

Превосходство в области затрат - первый тип преимущества предусматривает, что организация будет до­биваться положения отраслевого лидера в сфере затрат. Следуя данной стратегии, компания стремится получить гораздо более низкую, чем у конкурентов, структуру затрат, одновременно сохраняя на рынке про­дукты очень близкие к предложениям конкурентов. При небольших за­тратах есть возможность получать доходы выше средних даже в услови­ях жесткой конкуренции.

Лидерство в сфере затрат устанавливается с помощью активного со­здания эффективного производства, постоянной работы по сокращению расходов на основе полезного опыта, жесткого контроля над уровнем затрат и накладных расходов и сведения к минимуму расходов на иссле­дования и разработки, услуги, продавцов, рекламу и т.п. Путь лидера в сфере затрат - это путь, которым наступательно идут фирмы Casio на рынке калькуляторов и Seiko - на рынке часов.

Как правило, лидерам в области затрат необходимо иметь большую долю рынка, чтобы получить перечисленные выше положительные эф­фекты, а также удобный доступ к сырью. Если, например, прочностью - компании или ее отличительными умениями признаются эффективные производственные процессы или лучшая технология производства, по­зволяющие производить более дешевую продукцию, их можно эффектив­но превратить в конкурентное преимущество за счет лидерства в сфере затрат. Аналогичным образом, если вертикальная обратная интеграция (слияние с поставщиками или приобретение поставщиков) обеспечивает относительно более дешевую поставку сырья, данный актив также мож­но превратить в конкурентное преимущество.

Эта стратегия особенно удачно подходит для товарных рынков, где нет практически никаких или совсем никаких отличий между предла­гаемыми продуктами. Однако при строгой индивидуализации продуктов данная стратегия имеет крупнейший недостаток: она не содержит причи­ны, по которой клиенту необходимо приобрести то, что предлагает ком­пания. Низкие затраты можно перевести в низкие цены, но это с успе­хом могла бы быть стратегия дифференциации (в которой цена использу­ется в качестве основания для дифференциации).

Вторым подходом для создания отличительного преимущества является дифференциация, то есть создание того, что на рынке будет считаться уникальным. В рамках этой стратегии прочность и навыки компании используются для того, чтобы установить отличие между предложения­ми компании и предложениями ее конкурентов по некоторым критериям, имеющим значение для потребителей.

Дифференциация проводится по разным аспектам, например, по ди­зайну, стилю, характеристикам продукта или услуги, цене, образу и т.д. Главное преимущество стратегии дифференциации над стратегией лидер­ства в сфере затрат состоит в том, что она создает или подчеркивает причину, по которой клиенту следует приобретать продукцию компании, а не конкурентов. Тогда как лидерство в сфере затрат создает для компа­нии преимущество, построенное, в основном, на финансовых факторах, дифференциация создает преимущество, построенное на рыночных фак­торах. Если отличия продуктов или услуг будут представлены в таком виде, который могут оценить клиенты, то такие продукты или услуги могут диктовать более высокие цены и мар­жу, и, таким образом, организация не попадет в ситуацию чисто ценовой конкуренции. Примером тому на рынке синих джинсов могут служить джинсы от кутюр. На том же рынке предложения компании Levi Strauss and Co. отличают от продукции конкурентов по имени Levi.

Дифференциация и превосходство в области затрат – эти две страте­гии не являются взаимоисключающими; их можно проводить одновре­менно.

Например, диффе­ренциация, особенно построенная на высшем качестве, может часто при­водить к снижению себестоимости единицы продукции за счет увеличе­ния доли рынка и сопутствующего ему повышения эффективности от роста масштабов производства и/или полезного опыта. Каждый из двух основных подходов к созданию отличительного пре­имущества имеет свои сопутствующие риски. Иногда бывает невозможно удержать превосходство в области затрат из-за копирования конкурен­тами (например, путем использования аналогичной технологии и про­цессов), появления новых достижений научно-технического прогресса, которые удешевляют для новых компаний, выходящих на рынок, созда­ние продуктов или услуг. Или, наоборот, потому что конкуренты нахо­дят и используют альтернативные основания для лидерства в сфере затрат. Лидерство в сфере затрат является рискованной стратегией и при стро­гой дифференциации между конкурентными предложениями. Диффе­ренциация, в отличие от лидерства в сфере затрат, создает причины для покупки. Кроме того, лидерство в сфере затрат обычно требует минимальных расходов на исследования и разработки, совершенство­вание продукции и создание образа, и каждый из этих факторов делает продукцию уязвимой.

Дифференциация как стратегия также подвержена целому ряду рис­ков. Если дифференциация строится не на отличительных активах мар­кетинга, есть вероятность, что ее скопируют конкуренты. Такой риск можно свести к минимуму, если строить дифференциацию на основе на­выков или активов маркетинга, которыми обладает только данная орга­низация и которые не удастся скопировать конкурентам. Кроме того, основания для дифференциации могут утратить свое значение для клиен­тов или новые основания могут стать для них важнее. Последние момен­ты следует защищать от этого с помощью постоянного мониторинга кли­ентов и конкурентов. Дифференциация связана еще с одной опасностью: затраты, связанные с дифференциацией, могут перевесить значение, ко­торое придают ей клиенты. [13]

Если оба подхода - и превосходства в области затрат, и дифференциа­ции, - используются для отрасли в целом, существует дополнительный риск того, что точно нацеленные организации или организации, обслу­живающие рыночные ниши (то есть те конкуренты, которые направляют все свои усилия на избранный сегмент рынка), могут добиться более низких затрат или более значимой для клиентов дифференциации в кон­кретных сегментах рынка.

Стратегическая маркетинговая программа: миссия, дерево целей, анализ хозяйственного порт­феля предприятия (стратегические хозяйственные подразделения), стратегии роста предприятия (интенсивное, интеграционное и диверсификацнонное раз­витие).