ВИДЫ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА И МЕТОДЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

1.1 Принципы и этапы формирования стратегий маркетинга

 

Стратегическое маркетинговое управление делает на российском потребительском рынке только первые шаги. Значительная часть предприятий все более осознает необходимость маркетинговой деятельности, но осуществляет ее стихийно, не имея четких стратегий и программ. Поэтому наиболее актуальным для маркетологов становится стратегический маркетинг, обеспечивающий предприятию долговременную рентабельность и базирующийся на анализе потребностей ключевых групп потребителей.

В современной научной литературе по маркетингу многие авторы, характеризуя методы маркетинговой деятельности, выделяют методы стратегического (аналитического) и тактического (операционного) маркетинга. Например, Жан-Жак Ламбен подчеркивает три аспекта концепции маркетинга: активный аспект (проникновение на рынки), аналитический аспект (понимание рынков) и идеологический аспект (образ мышления) 1.

Активный аспект подразумевает методы, приемы обеспечения продаж (операционный маркетинг), аналитический – методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество (стратегический маркетинг). Содержание перечисленных аспектов маркетинговой деятельности иллюстрирует рис. 12.

Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию рынка и выявлять его возможности, поэтому основными направлениями здесь являются макро- и микросегментация, анализ привлекательности рынков и их сегментов, оценка конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия, а также выбор стратегии его развития.

 

 

 

Рис. 1. Направления применения стратегического и операционного маркетинга

 

Сделанный стратегический выбор воплощается в базовые решения операционного маркетинга, которые являются составной частью общего маркетингового плана. Операционный маркетинг направлен на генерацию доходов от продаж и непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Программа операционного маркетинга воплощает стратегический выбор, сделанный по каждому целевому рынку. Операционный маркетинг сосредоточен в таких переменных, как цена, система сбыта, реклама, продвижение товара (комплексе маркетинга), в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор перспективных товарных рынков и тех сегментов, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом.

В стратегическом маркетинге центральное место занимает разработка и выбор стратегий, на которых основываются планы и программы маркетинговой деятельности. Анализ современной научной литературы показывает, что разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом. Например, Е.П. Голубков в работе, посвященной проблемам организации маркетингового планирования, пишет: «В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития и выбираются стратегии их достижения»3. Из изложенного следует, что концепции стратегического менеджмента и маркетинга тесно связаны друг с другом. Перспективный план маркетинговой деятельности является составной частью стратегического плана компании. Эту же мысль подчеркивают многие зарубежные авторы. Например, немецкие ученые объединяют стратегическое планирование предприятия и маркетинга в единую концепцию, называя ее стратегическим планированием рынка4.

Японские маркетологи, анализ деятельности которых осуществляет в своих работах Р.Б.Ноздрева, также подчеркивают комплексный характер стратегий маркетинга, охватывающий все направления деятельности фирмы. Анализ динамично изменяющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка является отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой стратегии японских фирм. В то же время маркетологи учитывают возможности и состояние ресурсов и возможностей самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути их развития.5

Перечисленные аспекты позволяют утверждать, что в том случае, если предприятие ориентируется на рынок и использует маркетинговый подход, то принципиальной разницы между видами и методами разработки стратегий развития фирмы в целом и стратегий маркетинга не существует. Как пишет канадский маркетолог М.Мак-Дональд: «Принятие, ориентированной на потребителя деловой философии для всей организации является предопределяющим фактором эффективности маркетинга и успеха в бизнесе»6.

Таким образом стратегическое и маркетинговое планирование органично объединяются в единый процесс, одним из этапов которого является разработка и определение стратегий развития предприятия (см. рис 2).

 

 

Рис. 2. Согласование стратегии маркетинга и стратегического плана развития предприятия

 

Схема показывает, что отправной точкой стратегического планирования является рыночная среда. Поскольку эта среда диктует пути развития предприятия с учетом его собственных возможностей, все цели и задачи исходят из лидирующей позиции маркетинга, а стратегическая концепция строится, прежде всего, с учетом конкурентного положения предприятия на рынке и предполагаемого поведения потребителей. Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Причем разработка стратегий осуществляется непрерывно, так как главные составляющие рыночной среды – спрос и конкуренция находятся в динамичном изменении. Кроме этого, необходимо учитывать, что формирование маркетинговой стратегии происходит поэтапно, а ее содержание разбивается на ряд подвидов в зависимости от организационного уровня разработки.

Общую схему формирования маркетинговой стратегии и ранжирование ее видов по различным этапам можно представить в виде следующей логической последовательности, представленной на рис. 3. Схема помогает понять, что один и тот же тип стратегии маркетинга может использоваться на разных организационных уровнях управления предприятием.

 

Рис. 3. Этапы разработки и ранжирования маркетинговых стратегий

(Д - стратегии по отдельным направлениям деятельности, подразделениям предприятия, F - стратегии по отдельным товарам)

На уровне предприятия в целом формируется общие корпоративные (управленческие) стратегии, которые отражают стратегическую линию его развития с учетом имеющихся рыночных условий. Как считает Б. А. Соловьев, корпоративные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприя­тия с его требованиями.[7] Они направлены на решение задач, свя­занных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициа­тивы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребите­лей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего ис­пользования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. На этом этапе широко используется так называемый «портфельный анализ», когда предприятие сравнивается с портфелем, в котором находятся возможные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) предприятия, имеющие свою конкретную задачу, ресурсы и оценку прибыли.

На уровне отдельных направлений деятельности или товарных единиц предприятия разрабатывается стратегии развития данных направлений, связанные с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам.

Наконец, на уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии. Онипредставляют собой ос­новные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка, которые позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования, которые дают возможность найти при­влекательное положение товара предприятия в выбран­ном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга, которые формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту про­даж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия в выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинг-микс для повышения эффектив­ности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

- продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

- ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценно­сти продукта до потребителей.

- стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

- стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса марке­тинга.

Таким образом, если рассматривать корпоративный уровень управления предприятием, то можно сделать вывод, что принципиальной разницы между общими управленческими стратегиями и стратегиями маркетинга не существует. Маркетинг помогает в разработке корпоративных стратегий, а они, в свою очередь, определяют содержание функциональных и инструментальных стратегий маркетинга. На конкурентном рынке успех сопутствует предприятиям, которые лучше других удовлетворяют запросы покупателей, т.е. более активны в маркетинге.[8]

Ведущиеся долгое время дискуссии о том, является ли маркетинг самостоятельным явлением, или это лишь одна из функций менеджмента, наконец «самоликвидировались» – сегодняшний день требует, чтобы стратегический менеджмент учитывал рекомендации маркетинга.

 

2.2 Классификация и характеристика стратегий маркетинга

 

В теории и практике маркетинговой деятельности существует множество подходов к способам классификации стратегий маркетинга. Наиболее удачной, по мнению автора, является систематизация стратегий, предлагаемая в книге Ж.-Ж. Ламбена «Стратегический маркетинг». Здесь все корпоративные маркетинговые стратегии разделяются на три группы: базовые, конкурентные и стратегии роста (см. рис. 4).

1. Базовые стратегии (или стратегии формирования конкурентных преимуществ) основываются на стратегической модели известного американского ученого М. Портера. Их выбор заключается в анализе и уточнении природы конкурентного преимущества, которым обладает предприятие на рынке (см. табл.3). Если предприятие делает ставку на лидерство в области затрат (экономию на издержках), то оно использует стратегию преимуществ по издержкам (массового маркетинга). Необходимой предпосылкой применения данной стратегии является большая доля рынка или другие существенные преимущества, которыми обладает предприятие для экономии на издержках (например, наличие дешевого сырья).

Если предприятие пытается сформировать свое конкурентное преимущество за счет превосходящих качеств и свойств товара, которые отличают его от предложений конкурентов, то оно использует стратегию дифференцированного маркетинга. При этом товар предназначается для разных сегментов рынка и за счет более глубокого удовлетворения запросов разных потребителей предприятие добивается глубокого проникновения в каждый из осваиваемых сегментов. Разработка множества индивидуализированных, отличающихся друг от друга товаров, требует, как правило, более высоких издержек, но успешная дифференциация позволяет добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Третья базовая стратегия – это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты.

 

 

Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Эта стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка предприятие предлагает концентрировать свои усилия на большой доле одного рыночного сегмента.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в ка­ком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше со­ответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли соб­ственных ресурсов для этого или необходимо пойти на вне­шние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост может осуществляться по трем различным направлениям:

- Интенсивный рост (стратегия, предусматривающая развитие предприятия в рамках базового рынка) актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с товарами на рынках, на которых оно действует. В рамках этой стратегии существуют следующие возможности роста:

1) проникновение на рынок (стремление увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках за счет привлечения новых покупателей, обнаружения новых возможностей использования товара и т.д.);

2) расширение и развитие рынка (стремление увеличить объем продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоения новых каналов сбыта);

3) разработка новых товаров (стремление увеличить объем продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие).

Интеграционный рост (стратегия, предусматривающая объединение усилий с другими предприятиями) актуален, если предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. В рамках этой стратегии различают:

- вертикальную интеграцию, предусматривающую объединение усилий с поставщиками сырья или посредниками, которые занимаются сбытом продукции предприятия;

- горизонтальную интеграцию, предусматривающую усиление позиций предприятия за счет поглощения или контроля определенных конкурентов.

Диверсификационный рост (стратегия, предусматривающая освоение возможностей вне сферы обычной деятельности предприятия) оправдан, если сфера деятельности (отрасль), в которой функционирует предприятие, представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности, а также если позиции конкурентов очень сильны. Маркетологи различают: чистую диверсификацию (дивергенцию), которая представляет собой освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем предприятия ни в технологическом, ни в коммерческом плане; концентрическую диверсификацию (конвергенцию), при которой предприятие осваивает сходные отрасли и сферы деятельности, дополняющие существующие в технологическом или коммерческом плане. Диверсификация представляет собой наиболее динамичную и сложную маркетинговую стратегию поведения предприятия, поскольку требует значительных усилий и финансовых затрат для реализации.

3. Конкурентные стратегии определяют, какую политику следует выбрать по отношению к конкурентам. Онипредполагают учет их позиций и действий. Разработка конкурентных стратегий основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения: «лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «специалиста».

Стратегии лидера – распространяются на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли, которые представляют собой “точку отсчета” для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы (например, Proсter & Gamble, Kodak, Nestle, Coca Cola). В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стратегий маркетинга. Самой естественной для них является стратегия расширения глобального (первичного) спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров, т.е. действия, аналогичные применению стратегии интенсивного роста. Может использоваться оборонительная стратегия, цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам с помощью инноваций и технологического совершенствования, конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы. Третий путь, возможный для фирм-лидеров, – это увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования преимуществ по издержкам. Однако, следует при этом иметь ввиду, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становиться невыгодным. Кроме этого могут вмешаться органы, контролирующие сбалансированность конкурентной среды. В таком случае возможно применение стратегии демаркетинга (сокращение доли) с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой в этом случае является стратегия диверсификации на новые рынки, где предприятие не занимает доминирующего положения.

Второй вариант конкурентного поведения – стратегия «бросающего вызов», распространяется на предприятия, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель которой – занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегическом направлении, где он плохо защищен. Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене.

Третий вариант конкурентного поведения – стратегия «следующего за лидером», используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия являются последователями и преследуют цель «мирного сосуществования», но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Четвертый вариант конкурентного поведения – стратегия специалиста (нишера), распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли.

Подход к классификации стратегий маркетинга, предлагаемый Ж.-Ж. Ламбеном, используют и развивают многие авторы. Например, российский экономист А.Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий предприятий, действующих на одном рынке, на несколько типов: коммутантов, патиентов, виолентов[9].

Стратегия коммутантов совпадает со стратегией “следующего за лидером” и распространяется А.Юдановым на небольшие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению спроса предприятия, которые часто предлагают рынку товары-имитаторы, товары-подделки. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой стратегии, очень характерной для российского потребительского рынка.

Стратегию патиентов используют узкоспециализированные предприятия, хорошо освоившие одну из ниш рынка. Она совпадает со стратегией специалиста (нишера) и ее преимуществом являются низкие издержки и высокое качество товара, основанные на узкой специализации. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет высоко специализированных предприятий.

Стратегия виолентов распространяется на гигантов, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком и над его значительной долей. Стратегия основывается на низких издержках за счет экономии на масштабе и удовлетворении массового спроса покупателей. По своей сути она схожа со стратегией лидера. В российских условиях такие предприятия уязвимы вследствие появления иностранных конкурентов.

Анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга и, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. В условиях, которые сложились на современном потребительском рынке, особенно важное значение приобретает одновременная разработка стратегии реагирования на конкурентную борьбу и рыночный спрос с учетом доли, которую занимает предприятие на рынке. Такая комбинация, по мнению автора, может выглядеть следующим образом (см. табл. 1).

 

Таблица 1

Комбинации стратегий маркетинга в зависимости от конкурентных

позиций предприятия и рыночного спроса

Положение в конкурентной борьбе (вариант конкурентного поведения)	Рыночные цели	Стратегия реагирования на конкуренцию	Стратегия реагирования на спрос
Целевой рынок	Политика	“Маркетинг микс”
I. Лидер (виолент)	Cамая большая доля на рынке   Самая большая прибыль   Самый высокий престиж	Все направления, как правило, лидерство в области затрат, но возможна дифференциация	Полное покрытие	Товарная     Ценовая   Сбытовая   Стимулирующая	Полный параметрический ряд, высокое качество товара Средний и высокий уровень цен Свободная широкая система сбыта Средний и высокий уровень, все виды стимулирования
II. Претендент на лидера	Рыночная доля	Дифферен-циация	Почти полное покрытие	Товарная, ценовая, Сбытовая, Стимулирующая	Дифференциация от лидера
III. Специализирующийся на определенной нише (патиент)	Прибыль, престиж, имидж	Концентрация	Специальный рыночный сегмент (по товару или покупателям)	Товарная   Ценовая   Сбытовая   Стимулирующая	Ограниченный ряд, качество выше среднего или высокое Уровень средний и высокий Ограниченная, специальная Особые требования к стимулированию
IV. Последователь (коммутант)	Сохранение прибыли	Копирование	Экономически эффективный сегмент	Товарная   Ценовая Сбытовая Стимулирующая	Качество как у других фирм и ниже Низкий уровень В зависимости от стоимости Низкий уровень

 

Комбинацию стратегий, представленную в данной таблице, можно продолжить и рассмотреть другие варианты. Если учесть, что в рамках конкурентных стратегий предприятие может проводить различные стратегические линии (защита позиций на рынке, наступление на конкурентов, сокращение доли), то, по мнению автора, возможно сочетание стратегий, представленное в таблице 2.

Таблица 2