МЕТОД ПОБУЖДЕНИЯ

Этот метод заключается в том, что человек нацеливается к деятельно­сти, желательной трудовому коллективу. Формами побуждения являются различные приемы межличностного взаимодействия менеджера и от­дельного работника. Такой формой может быть и приказ. В этом случае приказ выступает как средство управления и организации деятельности подчиненных, как средство осуществления взаимодействия между рабо­чими группами.

Воспитательная деятельность менеджера организуется на основе впол­не определенных педагогических принципов. Естественно, принципы не могут декларироваться произвольно, они имеют закономерные связи и от­ношения воспитательного процесса, что отражается в цельной системе:

• воспитание работников в процессе деятельности;

• воспитание в коллективе и через коллектив;

• индивидуальный подход к членам коллектива;

• сочетание высокой требовательности и заботы о людях;

• опора на положительные примеры в процессе воспитания.
Целесообразно в процессе практической деятельности более подроб­
но раскрыть и проиллюстрировать перечисленные принципы воспитания.
Как известно, качества работников формируются и развиваются в про­
цессе практической деятельности. Причем труд воспитывает не сам по
себе, а лишь сочетаемый с общечеловеческой моралью.

9.2. Воспитательная функция менеджера

Целесообразно соблюдать ряд конкретных условий: , работники должны понимать целесообразность выполняемых ими действий и операций;

• труд должен быть хорошо организован, т.е. обеспечены определен­ный порядок, дисциплина, сроки выполнения работ, персональная от­ветственность за порученное дело;

• работники должны быть вовлечены в цивилизованную конкуренцию, что стимулирует их трудовое рвение.

Коллектив не только объект, но и субъект воспитания, он оказывает большое воспитательное влияние на работников. При этом коллектив нужно четко организовать, сплотить, привить у его членов принципиаль­ность в отношениях друг с другом, не допускающую ложного товарище­ства и элементов круговой поруки. Индивидуальный подход в процессе воспитания состоит в том, чтобы на основе знания индивидуальных осо­бенностей личности работника и специфики их проявления в той или иной конкретной обстановке применять такие средства воздействия на него, которые дают наибольший воспитательный эффект.

Процесс формирования у работников высоких профессиональных ка­честв может успешно проходить при условии высокой требовательности воспитателей к своим подчиненным. Требовательность к человеку и ува­жение его — это две стороны единого процесса. Уважение человека свя­зано с верой в его возможности, его силы и способности.

Требовательность, предъявляемая менеджером к работникам, дает положительные результаты при соблюдении следующих условий:

• требовательность должна исходить из общечеловеческих интересов общества, из интересов выполнения производственных задач;

• требовательность несовместима с грубостью, оскорблением и униже­нием личного достоинства человека;

• требовательность должна распространяться на всех работников без исключения и на все стороны их жизни;

• требовательность должна доводиться до возможного предела и осуще­ствляться не от случая к случаю, а постоянно, систематически и неук­лонно;

• требовательность менеджера к другим обязательно должна сочетаться с его требовательностью к самому себе.

Требовательность ведет к достижению целей воспитания лишь в со­четании с заботой о людях. В процессе воспитания, особенно в преодоле-

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

нии отрицательных черт характера, большое значение имеет опора на по­ложительные качества работников. Опыт показывает, что даже у самого испорченного человека наряду с отрицательными чертами и искаженны­ми взглядами на жизнь имеются положительные черты характера, при­влекательные взгляды, чувства и устремления.

Оптимистический подход к человеку вызывает у него доверие и ува­жение к менеджеру. Опора на положительные примеры вызывает у под­чиненного веру в возможность избавиться от своих недостатков, создает перспективу. Желательно, чтобы менеджер всячески рекламировал поло­жительные примеры и на этой основе формировал у работников высокие профессиональные качества. Уверенность в себе крайне важна для ме­неджера. Доказано, что человек, который уверен в себе, действует реши­тельно и целенаправленно. Неуверенность в себе снижает продуманность человеческой деятельности. Для практического использования в процессе подготовки или повышения квалификации менеджеров можно предло­жить упражнение для выработки уверенности.

Предлагаемое упражнение имеет целью настроить менеджера на ре­шительное, уверенное поведение. Необходимое время: 1.5 часа.

Место: учебная аудитория или просторная комната.

Процедура тренировки: перед группой вызываются три человека: один из них получает задание высказаться агрессивно, второй — неуве­ренно и третий — уверенно. Для выполнения этого упражнения создают­ся предлагаемые обстоятельства, скажем человек «забыл» вернуть долг.

Примеры высказываний:

а) агрессивно: «Черт возьми! Я знал, что тебе нельзя доверять, когда ты
обещал, что вернешь деньги! Я хочу получить их!»

б) неуверенно: «Я знаю, что надоедаю тебе, но подумай, не можешь ли
ты вернуть мне деньги в ближайшее время?»

в) уверенно: «Я считал, что мы договорились, когда ты обещал вернуть
мне деньги сегодня. Я буду признателен, если ты вернешь мне их не
позднее среды!»

Можно предложить примерные ситуации для высказываний:

1. Друг продолжает занимать вас разговорами, а вы хотите уйти. Вы го­ворите...

2. В ресторане вам подается пережаренный бифштекс. Вы подзываете официанта и говорите ему...

3. Счет за ремонт вашей машины на значительную сумму превысил со­гласованный ранее договор. Вы обращаетесь к приемщику...

 

9.2. Воспитательная функция менеджера

4.Ваш коллега организовал встречу с незнакомым человеком, не преду­предив вас. Вы заявляете ему...

5. Люди, сидящие сзади вас в кинотеатре, мешают вам громким разго­вором. Вы обращаетесь к ним...

6. ДРУ^Г приводит вас в смущение, рассказывая в компании истории из вашего поведения. Вы говорите ему...

Тренировку по созданию предлагаемых обстоятельств и рассмотрение трех вариантов высказываний можно провести по цепочке. В конце занятий проводится дискуссия по вопросам:

• Как способствует уверенность в себе служебному взаимодействию в группе?

• Какой вариант вам легче проиграть (агрессивный, неуверенный, уве­ренный)?

• Как определить намерение человека по его высказыванию?

• Какими жестами человек сопровождает свои высказывания?

Для эффективного влияния на подчиненных менеджеру необходимо воспитывать в себе следующие черты характера, от которых зависит его правильное поведение:

1. Чувство такта.

Человек воздерживается от вмешательства в чужие дела, он не демон­стрирует своей неприязни к людям, не проявляет чрезмерной симпатии, которая может поставить в неловкое положение окружающих. Чтобы раз­вить в себе чувство такта, нужно чаще ставить себя на место другого.

2. Скромность.

Скромный человек знает, что его заслуги не так важны, как успех коллектива. Он не выпячивает своего «Я», своих действительных или мнимых способностей, своего превосходства над другими, он никогда не навязывает своих взглядов и воли, он ищет пути для убеждения и только таким образом достигает своей цели.

3. Достоинство.

Человек с чувством достоинства ценит доверие. Он прекрасно осозна­ет, что использование доверия коллектива или отдельного лица в своих личных целях — подлость.

Вопросы для проверки

1. Каковы меры педагогического воздействия менеджера на подчи­ненных?

Менеджмент

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

2. Сущность и значение метода поощрения.

3. Сущность и значение метода порицания.

4. Сущность и значение метода убеждения.

5. Сущность и значение метода побуждения.

6. Каковы основные принципы воспитания?

7. Роль и значение требовательности менеджера к себе и своим под­чиненным.

9.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ за­трат рабочего и нерабочего времени, планирование работ и затрат време­ни на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Результатом плохой организации труда менеджера, как правило, яв­ляется постоянное увеличение его рабочего дня до 10, 12 и даже до 14 ча­сов, а также перегрузка его подчиненных. Рациональная организация труда — это не личное дело каждого менеджера.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленче­ского персонала. К таким принципам относятся специализация, пропор­циональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных ра­бот в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение опреде­ленных соотношений (в численности управленческого персонала, квали­фикации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы все функции и процедуры выполнялись свое­временно и квалифицированно, а также сопрягались между собой гармо­нично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процес­сов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

9.3. Организация труда менеджера

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологических перерывов в процессах управления. Реализа­ция этого принципа означает прежде всего сокращение потерь рабочего времени сотрудников (прежде всего самих менеджеров). Важную роль в обеспечении принципа непрерывности играет рационализация управлен­ческих процедур, поскольку типичными причинами технологических пе­рерывов (например, задержка принятия управленческого решения) явля­ются недостаток или искажение управленческой информации.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означа­ет требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который ус­танавливается плановыми и технологическими документами.

Непрерывность и ритмичность — важнейшие характеристики эффектив­ности управленческого труда в каждом конкретном аппарате управления.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудо­вой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля — экономистов, пси­хологов, социологов, юристов, физиологов и др. К сожалению, в настоя­щее время на промышленных предприятиях этим важнейшим принципам не уделяется должного внимания.

В связи с этим в организации труда менеджеров имеют место многие не­достатки. Неупорядоченность рабочего дня, постоянная занятость менеджера решением мелких, частных проблем, штурмовщина создают во многих под­разделениях предприятий обстановку нервозности и неопределенности. Ни­кто из подчиненных не знает, когда он сможет попасть на прием к менеджеру, когда его вызовут для отчета о проделанной работе, и т.п. При этом возникает цепная реакция беспорядочного использования рабочего времени. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и внерабочее время. В связи с этим менедже­ру целесообразно периодически проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от ма­териально-технических условий, но и от того, как он распоряжается са­мым ценным своим достоянием — временем.

Можно рассмотреть основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать вы­
полнение крупных или сложных по характеру заданий.

Работа с перерывами требует больших затрат времени, чем непре­рывная сосредоточенная работа по выполнению одного и того же зада­ния. Перерывы в работе требуют дополнительных затрат времени и уси­лий для очередного «разбега» и «погружения» в работу. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих коррес­пондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы.
Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь

возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопус­тимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого. Кроме того, все равно невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, так как время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т.д.

Исходя из вышеизложенного менеджеру целесообразно при составле­нии распорядка своего рабочего дня предусмотреть порядка двух часов в первой половине рабочего дня на выполнение наиболее сложных (творче­ских) работ. Для этого в эти часы следует переключать телефон на секре­таря, коллег или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, добиться наивысшей произво­дительности труда и результативности своей деятельности.

3. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а
также определяйте необходимые затраты времени для выполнения
определенных заданий.

Ту или иную работу выполняют обычно столько, сколько времени имеется в распоряжении. Едва ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и неэффективные переговоры. Обсуждать следует все что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения.

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при
выполнении всех видов работ.

Широко распространенным явлением и проблемой является стремле­ние сделать сразу слишком много дел. Чтобы как-то растянуть свой рабо-388

9.3. Организация труда менеджера

чий день, некоторые прихватывают в случае крайней необходимости еще _и часть ночи.

Единственная возможность справиться с потоком дел, заданий, дело­вых встреч, договоренностей — это четко и однозначно устанавливать приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5. По возможности выполняйте только действительно важные
дела (принцип Парето).

Вильфредо Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая часть какого-либо количества дел представляет собой действительную цен­ность. К примеру, 80% оборота достигается усилиями лишь 20% клиен­тов или лишь в 20% текста статьи или циркулярного письма содержится 80% всей информации. Если при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер и т.п. ограничиться тем, что является действительно важным, то, израсходовав лишь 20% своего рабочего времени, получим 80% результата. Главная трудность заключается в том, чтобы точно опре­делить те самые 20%, определяющие успех дела. В данном случае малое решающим образом определяет многое.

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую ус­
лугу.

Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен де­лать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ва­ши подчиненные, непременно должны выполнить именно они. Тому, у ко­го совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует набрать подчиненных с соответствующей подго­товкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала. По­скольку делегирование полномочий влечет за собой значительную эконо­мию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая кпомощи различных агентств, консультационных фирм, фирм по оказанию различных услуг. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифициро­ванная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» будут в большинстве случаев меньше, чем затраты работодателя на со­держание нового штатного сотрудника.

7. Крупные задания целесообразно выполнять небольшими частями.
Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится

Рубить дрова потому, что при этом сразу за действием непосредственно следует результат. Именно по причине отдаленного по времени результата

Глава 9. Содержание деятельности менеджера

людям свойственно увиливать от выполнения крупных и непростых зада­ний или медлить с их выполнением, иначе говоря, «откладывать выполне­ние дел в долгий ящик». Цели и проекты следует также делить на неболь­шие порции и выполнять их втечение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два ча­са. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.