Функции менеджмента

6.1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функциониро­вания и развития предприятий.

Планирование — процесс практического воплощения стратегии, при­нятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неоп­ределенность в ее деятельности.

Обычно плановые решения образуют систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке. Такая увязка позволяет обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения максимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей.

Решения, которые принято относить к плановым, связаны:

• с постановкой целей и задач;

• выработкой стратегии;

• распределением и перераспределением ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле слова планированием является составление спе­циальных документов — планов, определяющих конкретные шаги орга­низации осуществления принятых решений.

План— официальный документ, в котором отражаются:

• прогнозы развития организации в будущем;
202

6.1. Функция планирования

, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организа­цией и ее подразделениями;

• механизмы координации текущей деятельности и распределения ре­сурсов;

• стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. Существует три основных типа планов:

• планы-цели — набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако иногда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Пла­ны-цели используются при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем;

• планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций и необхо­димости осуществления коррекции;

• планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специальных проблем, возникающих в процессе развития и функцио­нирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр. Различают следующие виды планов.

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

• планы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);

• план производства;

• план сбыта;

• план материально-технического снабжения;

• финансовый план.

2. В зависимости от организационной структуры фирмы:

• планы производственного отделения;

• планы дочерней компании.

3. По срокам выполнения планы принято делить на:

• долгосрочные (свыше пяти лет), относящиеся в основном к категории
планов-целей;

Глава 6. Функции менеджмента

• среднесрочные (от одного года до пяти лет), выполняемые в виде раз­
личного рода программ;

• краткосрочные (до одного года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются опе­ративные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Уровень и качество планирования определяются следующими усло­виями:

• компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

 

• квалификацией специалистов, работающих в функциональных под­разделениях;

• наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудни­ков организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут вы­полнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные свер­ху», поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования — его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все те­кущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечива­ется определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибко­сти, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющими­ся обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу ма­невра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требу­ют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», т.е. между подразделениями одного уровня, а интегра­ция — «по вертикали», т. е. между вышестоящими и нижестоящими под­разделениями. 204

6.1. Функция планирования

Важный принцип планирования — экономичность: затраты на со­ставление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования — создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для раз­личных уровней управления, в то же время на каждом из них могут при­меняться также свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Дея­тельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных орга­низационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспе­чиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показа­телей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправле­ния, замечания, которые рассматриваются в плановых органах.

Если организация многоуровневая, планирование нужно осуществ­лять одновременно на всех уровнях, так как ни одно плановое решение не является независимым от других.

Практика показывает, что в американских компаниях планы состав­ляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх»; 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линей­ный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в амери­канских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Так­тика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управ­ления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Особенности процесса планирования в организациях зависят от сте­пени централизации управления в них.

Глава 6. Функции менеджмента

Если централизация высока, плановые органы единолично принима­ют большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впослед­ствии детализируются в подразделениях.

В децентрализованной организации «сверху» определяют цели, лими­ты ресурсов, а также единую форму планов, которую уже составляют са­ми подразделения. В этом случае центральные плановые органы их коор­динируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не пред­видится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресур­сов и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно не­большими организациями, главная цель которых — выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, под­страиваясь под новые возможности, привлекая для их использования до­полнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неиз­менными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходя­щий не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть при­быльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

• балансовые;

• нормативные;

• математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, кото­рыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках пла­нового периода. Реализуется через составление системных балансов: ма­териально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания — аналитическими и рабочими. 206

6.1. Функция планирования

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего вре­мени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на ос­нове различного рода моделей. К простейшим моделям относят статисти­ческие. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финан­сового планирования). Применение различных методов имеет свои гра­ницы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается ор­ганизация при реализации стратегии, в это время не укладывается и при­ходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме со­вокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических пла­нов, бизнес-планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

• разработки новых изделий;

• снижения издержек;

• инноваций;

• маркетинга;

• производства;

• инвестиций;

• материально-технического снабжения;

• развития систем управления;

• финансовые;

• социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в бу­дущем для достижения целей организации, прежде всего получение за­данного объема продукции, прибыли и т.п.

Глава 6. Функции менеджмента

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, на­правленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегия, цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы. Основу стратегического планирования состав­ляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз ее будущего состояния, научно-технического прогресса и рынков сбыта продукции. Методами стратегического планирования являются построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертная и мат­ричная оценка вариантов хозяйственного поведения. План при этом стро­ится от будущего к настоящему.

Вопросы для проверки

1. Что понимается под планированием?

2. Какие существуют типы планов?

3. Какие виды планов вы знаете?

4. Перечислите основные принципы планирования.

5. Какие известны методы разработки планов?

6. В чем состоят основные задачи при планировании?

7. Что относится к перспективным и стратегическим планам?

6.2. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непо­средственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение тех­нической, экономической, социально-психологической и правовой дея­тельности любого предприятия. Функция организации нацелена на рег­ламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также воз­можности их делегировать.

Под ответственностью понимают обязательство выполнить по­ставленные задачи и нести наказание за их неправильное или несвоевре­менное выполнение. 208

6.2. Функция организации

Под полномочиями понимают право менеджера использовать опре­деленные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое прини­мает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полно­мочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Важный аспект организации как функции менеджмента — построе­ние организации, что предполагает создание аппарата управления, в мак­симальной степени соответствующего стратегическим планам организа­ции и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Рациональное построение организации предусматривает разделение труда в управлении на общее, частное и единичное.

Форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, на­зывается организационной структурой управления.

Организационная структура управления должна обеспечить достиже­ние целей организации с наименьшими затратами трудовых, материаль­ных и финансовых ресурсов. Построение организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устра­нение излишних звеньев управления.

При проектировании организационных структур необходимо учиты­вать следующие основные принципы:

• соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления;

• способность к трансформации;

• оперативность в передаче управленческого воздействия;

• оптимизация уровней управления;

• сбалансированность прав и полномочий;

• равномерность нагрузки на все звенья управления;

• сопряженность деятельности всех структурных подразделений.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику Деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы орга­низационных структур управления:

Глава 6. Функции менеджмента

• линейную;

• функциональную;

• комбинированную;

• систему управления по проекту;

• матричную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществ­ляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления. Она базирует­ся на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обес­печивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Ли­нейная структура управления имеет ряд недостатков", недостаточная ком­петентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные ис­полнители). Функциональная организация управления базируется на го­ризонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деле­ние большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления — в более компетент­ном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления — некоторое снижение ответственности исполни­телей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Чтобы предприятие могло добиться реализации своих целей, задачи предприятия должны быть скоординированы посредством горизонталь­ного и вертикального разделения труда. Широкие возможности для тако­го координирования предоставляет комбинированная организация управ­ления.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. 210

6.2. Функция организации

На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно-штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.

В условиях линейно-штабной организации и управления за основу бе­рется линейная структура управления, но в каждом звене управления соз­даются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают соот­ветствующие специалисты. Такие штабы готовят квалифицированные управленческие решения.

Однако рекомендации этих функциональных органов управления ста­новятся обязательными для исполнения соответствующими производст­венными подразделениями только после утверждения их руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права са­мостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Наряду с линейно-штабными к комбинированным системам относят­ся структуры ограниченного функционализма. В таких структурах при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высо­коквалифицированных специалистов. В то же время эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения ни­жестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен. Пре­имуществом структуры ограниченного функционализма является повы­шение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. При этом звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ни­ми возрастает.

Значительно более сложными типами структур управления являются структуры с временными органами. Это управление по проекту и мат­ричная структура.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с вне­дрением новой техники и технологии. В целях форсирования техническо­го обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего про­екта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д. Как пра­вило, такая система управления после решения возложенной на нее зада­чи ликвидируется или значительно изменяется.

Глава 6. Функции менеджмента

Матричная структура управления обычно создается на определен­ный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых про­грамм. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: науч­ным исследованиям, опытному производству, внедрению новой техники и технологии и т.д. Наряду с этим ответственный руководитель обеспе­чивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриоргани-зационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, которые мо­гут возникнуть в звеньях линейной структуры. В ряде случаев на практике матричная структура управления порождает отношения двойно­го подчинения, так как один и тот же работник может получать различ­ные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта. Система управления по проекту и матричная система управления не по­лучили широкого распространения в нашей стране.

Для эффективной реализации функций как подразделений, так и от­дельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требова­ния принципов организации:

• Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

• Эластичности организации. При определении задач и ответственно­сти должен быть установлен оптимум между свободой действий от­дельных работников и административными предписаниями.

• Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

• Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая ор­ганизационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

• Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного на­чальника.

• Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно контро­лировать работу ограниченного числа подчиненных.

• Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за дейст­вия своих подчиненных.

• Соразмерности ответственности данным полномочиям.
212

6.2. Функция организации

• Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до ру­тинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленче­ским звеньям.

• Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности ме­неджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще и тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятель­ность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управ­ления, что порождает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управле­ние, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных свя­зей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при пе­редаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих реше­ний, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, кото­рым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

• от четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

• от восьми до шеснадцати человек (для среднего и низшего уровней управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникнове­ние сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответст­вующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка в работе менеджера.

Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен по­лучать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Уровень управления, характер выполняемых

Глава 6. Функции менеджмента

задач, характеристики подчиненных и относительные способности руко­водителя — все это играет роль в определении количества подчиненных, непосредственно и эффективно контролируемых менеджером. Очевидно, что если не удерживать нормы управляемости на рекомендуемом уровне, менеджер будет не в состоянии не только выполнять обязанности по ко­ординированию, но и контролировать деятельность, повышать квалифи­кацию и мотивацию подчиненных.

Вопросы для проверки

1. Какова роль организации как функции менеджмента?

2. Что такое ответственность, полномочия и их делегирование?

3. Какова роль организационной структуры управления?

4. Какие принципы надо учитывать при проектировании организаци­онных структур?

5. В чем преимущества и недостатки линейной структуры управле­ния?

 

6. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры управления?

7. Каковы преимущества и недостатки комбинированной структуры управления?

8. Каковы преимущества и недостатки систем управления по проекту?

9. Каковы преимущества и недостатки матричной структуры управле­ния?

 

10. Перечислите основные принципы организации.

11. Каково значение норм управляемости?

6.3. ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

РОЛЬ И ЗНА ЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ

На протяжении тысячелетий были известны приемы воздействия на людей для успешного выполнения определенных задач. Одним из самых древних является метод «кнута и пряника». В условиях, когда большин­ство людей боролось за выживание, считалось, что люди будут благодар­ны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. 214

6.3. Функция мотивации

В начале XX в., когда возникла школа научного управления, Тейлор и _его современники осознали всю глупость заработка на грани голода. За­слуга Тейлора в том, что за счет установления нормы выработки и науч­ных принципов управления трудом он сделал мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной. Результатом использования его метода наряду со специализацией и стандартизацией стало резкое повышение производительности труда.

В середине XX в. началось повышение благосостояния людей средне­го класса. С повышением благосостояния, а также с усложнением техни­ки и технологии современного производства, требующей квалифициро­ванных работников, управляющие стали понимать, что «пряник», т.е. заработная плата, не всегда заставляет работника трудиться лучше.

С середины же XX века специалисты в области управления стали ис­кать способы мотивации при помощи психологии.

Попытки использования в управлении методов психологии начались в период расцвета психоанализа Фрейда.

В конце 20-х годов Мэйо проводил свои исследования в Хоторне, ко­торые начались как эксперименты по научному управлению трудом. Они завершились почти через восемь лет осознанием того, что на производи­тельность индивидуального труда в значительной степени влияют соци­альное взаимодействие и групповое поведение. Его исследования поло­жили начало новому направлению менеджмента, получившему название «школы человеческих отношений», которая была ведущей в теории управления до середины 50-х годов.

Психологические теории мотивации появились в середине 40-х годов и развиваются до настоящего времени.

Современные теории мотивации отражают прагматические модели мотивации. Они делятся на две категории: содержательные и процессу­альные.

Содержательные теории мотивации (Маслоу, Мак-Клеланда, Герц-берга) делают основной упор на определение перечня и структуры по­требностей (внутренних побуждений) людей, которые заставляют по­следних поступать так, а не иначе.

В современных процессуальных, теориях мотивации также предпола­гается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рас­сматривается с позиции того, что же заставляет человека направлять уси­лия на достижение различных целей. Основными процессуальными

Глава 6. Функции менеджмента

теориями являются теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера — Лоулера.

Содержательные и процессуальные теории не являются взаимоис­ключающими.