Вопросы контрольной работы по темам
1. Дайте определение сущности и содержанию стратегического управления. Назовите основные факторы, определяющие необходимость стратегического управления. Перечислите основные задачи стратегического менеджмента.
2. Определите роль миссии и целей организации. Охарактеризуйте формирование стратегического видения, миссии и целей компаний. Опишите финансовые цели,стратегические цели.
3. Перечислите принципы разработки эффективной стратегии развития компании. Определите сущность подходов к разработке стратегий.
4. Охарактеризуйте виды стратегии диверсифицированной компании: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, операционная стратегия
5. Раскройте сущность анализа и оценки внешней среды компании. Приведите экономические показатели, характеризующие отрасль.
6. Опишите механизм инструментов анализа отрасли и конкуренции в ней. Опишите схему анализа отрасли и карту стратегических групп
7. Дайте определение инструментов анализа отрасли и конкуренции в ней.
8. Охарактеризуйте анализ и оценку внутренней среды компании. Опишите механизм оценки эффективности действующей стратегии.
9. Раскройте сущность инструментов анализа внутренней среды. Опишите SWOT- анализ и определение сильных и слабых сторон компании.
10. Опишите понятие концепции цепочки ценностей. Дайте определение управлению цепочкой создания ценностей. Охарактеризуйте прочность конкурентной позиции компании и её будущие стратегические проблемы.
11. Рассмотрите понятие стратегии лидерства по издержкам и условия её применения. Опишите риски применения стратегии лидерства по издержкам. Приведите пример знаменитых компании применяющих данную стратегию.
12. Раскройте сущность стратегии дифференциации, условия её применения. Приведите пример из практики. Опишите стратегию оптимальных издержек: особенности, достоинства и недостатки.
13. Дайте широкое определение сфокусированных стратегии на узкой части рынка: особенности, достоинства и недостатки.
14. Опишите концепцию конкурентных преимуществ. Дайте характеристику природы и жизненного цикла конкурентных преимуществ компании.
15. Раскройте сущность инновационных стратегии: наступательные стратегии, оборонительные стратегии.
16. Опишите анализ издержек по видам деятельности.
17. Дайте определение оценки конкурентной позиции компании.
18. Охарактеризуйте модель пяти сил конкуренции по М. Портеру
19. Объясните ключевые факторы успеха компании
20. Раскройте понятие процесса разработки стратегии компании
21. Дайте понятие диверсификации, её целей. Опишите мотивы и критерии диверсификации. Охарактеризуйте корпоративные стратегии диверсификации
22. Раскройте сущность стратегий вхождения в новые сферы деятельности. Приведите пример из практики.
23. Дайте определение понятию диверсификации в родственные отрасли. Приведите пример из практики.
24. Поясните характеристику стратегию диверсификации в неродственные отрасли: особенности, достоинства и недостатки.
25. Опишите стратегии многонациональной диверсификации. Какие знаменитые компании применяют данную стратегию.
1. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
- В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
- Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реали-зовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Основная задача стратегического менеджмента – приведение существующего потенциала организации в соответствие с требованиями внешней среды для обеспечения конкурентоспособности организации.
6 обязательных элементов системы менеджмента:
1. цель;
2. задачи (изучение потребностей рынка);
3. функции (прогнозирование, планирование, организация, координация, коммуникация, учет, контроль; управление персоналом, производством и пр.)
4. технология решения задач
5. структура (распределение функций и задач по уровням);
6. ППП (профессионально подготовленный персонал).
Менеджмент – научно обоснованная управленческая деятельность, осуществляемая специалистами-менеджерами для решения конкретных задач:
· Обеспечить высоко эффективный и производительный труд;
· Обеспечить качество производимой продукции или услуг;
· Обеспечить конкурентоспособность;
· Обеспечить получение прибыли.
2. Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
6. Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.
7. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
8. Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.
9. При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.
10. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
11. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
12. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.
3. Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:
1) Полнота планирования
2) Точность планирования
3) Ясность планирования
4) Непрерывность планирования
5) Экономичность планирования
Принципы формирования стратегий. Процесс выбора стратегии включает ряд конкретных задач (этапов):
- оценка текущей стратегии фирмы;
- анализ портфеля продукции;
- выбор стратегии фирмы;
- оценка выбранной стратегии.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе.
Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных -- моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования уменьшает неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
стратегический планирование качество управление
1.2 Методы разработки и виды планов
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.
Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:
· определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;
· ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;
· стратегические способности.
Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:
· полностью осознано;
· спонтанно;
· частично осознано, частично спонтанно.
В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:
· первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;
· специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);
· руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;
· руководители основных подразделений;
· комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;
· заинтересованные лица.
В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:
· совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;
· постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).
4. По уровням стратегии делятся на корпоративную, деловую (бизнес), функциональную, операционную, личностную.
Корпоративная стратегия описывает общее направление роста компании. Принимаются наиболее сложные стратегические решения. Управление портфелем ценных бумаг.
Корпоративные стратегии = рост, стабильность, сокращение.
Деловые (бизнес-стратегии) или конкурентные – стратегии Стратегических Единиц Бизнеса. Это стратегии делового обеспечения конкурентных преимуществ данного хозяйственного подразделения. Кому и почем продать?
= концепция сокращения издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
Базисные (эталонные стратегии) на деловом уровне: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, диверсифицированного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.
Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают.
Функциональная стратегия – стратегия, которая разрабатывается отдельными функциональными отделами на основе корпоративной и деловой стратегии. Функциональная стратегия – управленческий план действий отдельного функционального подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании. Координацию функциональных стратегий лучше всего осуществлять на стадии обсуждения.
Стратегии маркетинговой деятельности, научных исследований, финансовая.
Функциональная – инвестиционная, инновационная, маркетинговая.
Инвестиционная стратегия решает 2 задачи:
1. обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективного вложения капитала.
2. обоснование для участников реализации проекта вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.
5. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где се хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение ( 9.3.).
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.
6.7. Наибольшее значение имеет конкуренция среди фирм внутри отрасли. Каждая фирма, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, гарантии, дополнительные услуги, реклама и др. - все это инструменты, к которым прибегают фирмы в конкурентной борьбе. При всем разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт.
Анализ отрасли имеет определенное значение для выхода фирмы в систему рыночных отношений. Анализ отрасли представляет совокупность методов анализа, позволяющих получить информацию о конъюнктуре отрасли, о ее возможностях и угрозах, что является исходной информацией для стратегии фирмы.
Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.
Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия - пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции.
Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер считает необходимым учитывать:
· соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("Центральный ринг");
· конкуренция товаров, являющихся заменителями;
· угрозу появления новых конкурентов;
· позиции поставщиков, их экономические возможности;
· позиции потребителей, их экономические возможности.
Эта модель широко используется и достаточно проста в применении. С илы конкуренции действуют совместно и влияют на экономические параметры, цены, которые могут устанавливать организации на рынке.
В итоге эти силы определяют:
1. характеристики конкурентной борьбы в отрасли;
2. прибыльность отрасли;
3. место фирмы, которое ей отводится в "табели о рангах" и ее благополучие.
При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.
Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.
Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы - диаметр пропорционально объему продаж.
Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
8 Что касается методики оценки, то здесь экспертам предстоит определиться по следующим вопросам:
- Что именно будет подвержено оценке и сравнению в подлежащих экспертизе вариантах решений?
- Чем оно может быть измерено?
- В какой системе координат должна проводиться оценка?
- Как прийти в дальнейшем к интегральной оценке?
- Как использовать полученные результаты, какого рода рекомендации предложить фирме?
Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие техвозможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Угроза
Возможности
Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).
Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.
На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:
внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;
нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) .
Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.
Анализ внутренней среды позволяет раскрыть потенциал организации для помощи в конкурентной борьбе. Изучить миссию и цели, определить смысл и направление деятельности организации.
Внутренняя среда анализируется по:
- составу персонала: образование, ЗУНы, семейное положение, интересы;
- уровню эффективности управления, составу производства, включая операционные и технико-технологические характеристики (в том числе НИОКР);
- финансам фирмы;
- наличию системы маркетинга;
- организационной культуре.
9. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;
Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.).
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.).
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Заполняется таблица.
10. Цепочка ценностей» М. Портера
Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:
- основную деятельность;
- вспомогательную деятельность.
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.
Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
11. В двух словах стратегия лидерства по издержкам– это сведение предприятием затрат к минимальной экономии. При этом учитывается каждая, даже малейшая возможность потратить на производство меньше. Главное, сохранять качество и конкурентоспособность продукта на должном уровне, иначе минимизация расходов не даст желаемого эффекта: потребитель просто перестанет покупать продукт низкого качества, даже по низкой цене. к содержанию Методы стратегии лидерства по издержкам Применяя стратегию лидерства в издержках, предприятие должно ориентироваться на широкий рынок и выпускать большое количество товаров приемлемого, а еще лучше высокого качества. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо: строго контролировать все статьи расходов; вкладывать прибыль в развитие производства (закупать современное оборудование, качественное сырье, привлекать к работам высококвалифицированных специалистов и т.п.); разрабатывать новые конструкции существующего продукта, упрощать дизайн, тем самым экономя время и ресурс; экономить за счет сбыта (работать напрямую с потребителем, сокращать цепочку посредников); экономить за счет рекламы (например, размещать информацию в социальных сетях и на упаковках, использовать меньшее количество слов, но более яркие и запоминающиеся визуальные образы и т.п.); автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при существенном увеличении производства; всем структурным подразделениям предприятия использовать оборудование и ресурсы совместно; отказаться от сопутствующих товаров, если потребительский спрос на них не оправдывает издержки; сократить транспортные издержки за счет переноса производственных и складских помещений поближе к пунктам реализации товара; перейти к использованию компьютерных технологий (делать заказы через интернет, создать собственный интернет-магазин, обмениваться информацией с партнерами онлайн). Некоторые пункты минимизации расходов могут показаться каплей в море, но вспомните пословицу о том, что копейка рубль бережет. к содержанию Кроме того существуют следующие риски: потеря потребительского интереса к продукту; рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек; появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными; появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам; изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной. В то же время предприятие, успешно реализовавшее стратегию лидерства по издержкам, завоевывает на рынке позицию, позволяющую устанавливать и контролировать цены, препятствовать образованию предприятий-конкурентов и товаров-конкурентов, а также приобретает защищенность от ценовой политики поставщиков, так как может себе позволить более высокую цену закупок за счет экономии в других отраслях.
12.Стратегия дифференциации — стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким иенам.
Предпосылки применения стратегии дифференциации:
§ спрос на продукцию разнообразен по структуре;
§ способы дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат;
§ преобладает неценовая конкуренция;
§ существует значительная группа покупателей, которые признают уникальность характеристик продукта ценными для себя;
§ наличие у предприятия способностей придания продуктам неповторимых свойств.
Преимущества стратегии дифференциации:
§ потребители предпочитают продукт данного предприятия;
§ неповторимость продукта и предпочтения потребителей создают высокие входные барьеры;
§ неповторимость продукта снижает влияние покупателей;
§ высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
§ формируется имидж добросовестного партнера, заботящегося о специфических запросах различных групп потребителей.
Риски стратегии дифференциации:
§ высокие издержки на создание имиджа предприятия;
§ дифференциация продукта может оказаться чрезмерной и потребитель не ощутит эффекта дифференциации, т.е. разница между характеристиками продукта и ценой, по которой он продается, не будет им восприниматься и он предпочтет продукт других фирм;
§ возможна имитация (копирование) других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
§ может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что сделает неэффективным ее производство.