Матрица «рост – удельный вес в обороте рынка» Бостонской консалтинговой группы

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто

сделает это за вас.

Джек Уэлч

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной организации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.

Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает нормальное, устойчивое существование и функционирование компании в целом.

При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.

Относительный темп роста рынка,контролируемого данной фирмой, определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У. Ось У разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции жизненного цикла.

Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х. Ось Х разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли. При этом СХЕ делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле (табл. 5.1).

 

Таблица 5.1

Портфельная модель БКГ

Темп роста рынка	Доля фирмы на рынке
	Низкая	Высокая
ВЫСОКИЙ	1. «Трудные дети».	2. «Звезды».
	Финансы потребляются	Финансы генерируются
НИЗКИЙ	4. «Собаки».	З. «Дойные коровы».
	Финансы потребляются	Финансы генерируются

 

Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).

В основе модели БКГ лежат следующие две гипотезы.Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую прибыль и рентабельность и его финансовые потоки максимальны.

Но связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект опыта. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество, а иногда нет.

Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Стратегические позиции

Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его часть.

Небольшой объем производства ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развития системы распределения, стимулирования сбыта и прочего требует значительных средств и сопряжена с риском их потери. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика.

Но, если рынок перспективен, можно использовать агрессивную стратегию экспансии, вызов лидеру («звезда») за счет создания принципиально нового товара с целью отвоевать его долю рынка. Пока не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики.

Однако молодые компании на быстро растущих рынках сталкиваются с трудностями в управлении, защите от конкурентов и обеспечении сильной конкурентной позиции на нескольких рынках по нескольким товарам.

Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие подразделения из корпоративного портфеля.

Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезда»), отражающая высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы роста. С одной стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта. С другой - нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и дальнейшего увеличения рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть небольшим.

"Звезды" должны стремиться сохранить свое лидерство на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж необходимы укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка товарам с помощью благоприятного имиджа, признанной торговой марки, укрепления связей с поставщиками и пр. Однако при незначительных инвестициях есть опасность того, что "звезда" превратится либо в устойчивого донора, так называемую «дойную корову», либо в «трудного ребенка», а затем в «собаку» и покинет рынок. Поэтому для «звезд» главная проблема - определение разумной величины вложений в расширение дела.

В-третьих, позиция высокоприбылъных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (НО позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной коровы»). Обычно это вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы (донорами).

В то же время позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы», поскольку в данном случае могут также требоваться средства на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепление распределительной сети, снижение цен).

Средства, полученные за счет «дойных коров», могут направляться на:

1) укрепление и расширение существующих направлений деятельности;

2) приобретение компаний в новых отраслях;

3) финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные исследования;

4) стимулирование сбыта (например, рекламу либо снижение цен); погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп акций компании.

В-четвертых, позиция бесперспективных продуктов ("собаки"), которым свойствен низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка. Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны.

Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля, пока приносят доход, используемый в других отраслях («сбор урожая»).Но вообще они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации, особенно если в составе фирмы их относительно много.

В портфеле организации должен существовать баланс, который достигается:

1) согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;

2) наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;

3) инвестированием как в "звезды", так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий того, что вложение средств принесет желаемый успех, нет).

Достоинства модели БКГ состоят в том, что она:

1) оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании, что облегчает принятие решений о том, у кого ресурсы изъять и кому их отдать;

2) определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ;

3) облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;

4) дает возможность распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.

Однако модель является в целом упрощенной (имеет четыре типа субъектов и рассматривает только общие ситуации), что не позволяет принимать решения с высокой степенью конкретизации.

В системе стратегического управления городом она имеет гораздо более ограниченное применение, чем в деле стратегического управления коммерческими фирмами. Оно может сводиться к анализу фирм, действующих в рамках городской юрисдикции, с целью определения их перспективности и целесообразности финансовой поддержки со стороны городских властей.

Для муниципальных предприятий, а тем более городских служб, стратегия развития которых обусловлена прежде всего социальными факторами, модель практически бесполезна [3].

 

Контрольные вопросы

1. В чем достоинства модели БКГ?

2. Попытайтесь сами выявить недостатки модели БКГ.

3. Заполните таблицу.

Стратегические позиции	Характеристика

4. На что могут направляться средства, полученные за счет «дойных коров»?