Базовые конкурентные стратегии. Условия реализации базовых стратегий. Конкурентное преимущество по издержкам. Реорганизация цепочки ценностей

 

 

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый-структура отрасли, в которой действует фирма. Конкуренция в разных отраслях сильно различается, и возможности долговременного получения прибыли в них неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды – нет. Второй главный момент – это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой. На рис.3.1 представлена схема жизненного цикла конкурентных преимуществ.

 

 

 

Рис. 3.1. Схема жизненного цикла конкурентных преимуществ

 

Решения о конкурентной стратегии являются решениями о том, как компания будет конкурировать на конкретном рынке, какие особенности предлагаемых компанией продукта или услуг принесут ей преимущество относительно конкурентов и обеспечат, таким образом, прибыльность выше среднеотраслевой. Практическое значение выбора конкурентной стратегии заключается в том, что компания определяет для себя способ достижения поставленных целей, основанный на конкурентном преимуществе.

При этом не столь важно, какой именно модели будет придерживаться компания при выборе конкурентной стратегии, важно, чтобы она была основана на изучении практического опыта, методически и логически взаимосвязана и позволяла разработать практический план реализации.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия [18]. Направленность конкурентного преимущества представлена на рис. 3.2.

 

Рис. 3.2. Направленность конкурентного преимущества

 

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения. Во-первых, делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей. Во-вторых, исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей [6].

Итак, для того чтобы достичь конкурентного преимущества за счет низких издержек, компания должна:

· иметь возможности произвести продукцию или оказать услуги в среднем с более низкими издержками, чем у конкурентов;

· иметь возможность производить базовый или "стандартный" продукт по ценам, сравнимым с другими "стандартными" продуктами.

Кроме того, преимущество не должно легко копироваться конкурентами [10].

Преимущества по издержкам достигаются как повышением эффективности деятельности в рамках сложившийся цепочки ценностей, так и за счет внесения изменений в цепочку ценностей.

Первое направление в основном предполагает управление факторами, определяющими уровень издержек в каждом звене существующей общей цепочки ценностей. Здесь следует отметить, что издержки фирмы определяются структурными и функциональными показателями.

Структурные показатели издержек связаны с отраслевой спецификой, экономической природой бизнеса. Они могут определяться действием таких факторов, как экономия на масштабах, эффект опыта, государственное регулирование издержек, географическое положение компании. Эффекты масштаба и опыта как аналитические инструменты стратегического анализа издержек будут рассмотрены позже.

Функциональные показатели издержек зависят преимущественно от принимаемых менеджерами стратегических решений в части организации процесса управления затратами непосредственно на фирме, которые могут влиять на объемы производственной деятельности и количество оказываемых услуг, оплату труда персонала, выбор и количество каналов распределения и т. п. Определение путей сокращения таких издержек должно происходить во всех звеньях цепочки ценностей.

Другое направление достижения преимущества по издержкам связано с повышением эффективности деятельности за счет внесения изменений в цепочку ценностей, изменения ее структуры, что предполагает интеграционные и дезинтеграционные процессы. Эти изменения могут включать: отказ от высокозатратных действий; объединение отдельных операций; расширение вертикальной интеграции (экономия за счет использования преимущества вертикальной интеграции) [31].

Выигрыш в издержках определяется размерами затрат по всей цепочке ценностей (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть в любой ее части. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша, в том числе за счет разработки новых, более дешевых товаров, снижения издержек на продвижение, обслуживание, то есть извлекают выигрыш из всех звеньев цепочки ценностей. Для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная “подгонка” не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы [10].