Аттестация кадров

Аттестация кадров — процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков работника, его деловых и иных общественно значимых качеств занимаемой должности.

Аттестация кадров направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за порученное дело, рост их общественно-политической и творческой активности.

Аттестации кадров подлежит основной (штатный) состав работников во всех отраслях деятельности. Она проводится периодически — один раз в три — пять лет — и является основным средством определения степени соответствия работников занимаемым должностям, а для ряда категорий кадров (например, научно-педагогических работников и др.) — обязательным условием присвоения им званий, категорий, разрядов и пр.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Курс партии на ускорение социально-экономического развития страны требует повышения трудовой и общественной активности каждого работника, его творческого вклада в общие результаты хозяйствования.

Основные задачи аттестации:

· объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;

· содействие повышению эффективности работы организации;

· формирование высококвалифицированного кадрового состава организации;

· выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

· обеспечение возможностей передвижения кадров;

· стимулирование профессионального роста работников.

Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям работников.

Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы руководителя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д.

Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, так и внепланово, по инициативе самого работника или его непосредственного руководителя.

Для проведения аттестации необходимо:

· образовать аттестационную комиссию;

· составить списки подлежащих аттестации работников и график её проведения;

· подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;

· утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии. Её состав утверждается руководителем организации.

Аттестационная комиссия определяет форму проведения аттестации. Руководителем организации утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения аттестуемых не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается время и дата проведения аттестации, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.

В рамках аттестации каждый сотрудник проходит профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления в повышении квалификации, как самого работника, так и коллектива в целом.

Для признания результатов тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от их общего числа.

В ходе индивидуального собеседования принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и вырабатываются рекомендации по совершенствованию работы аттестуемого. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в комиссию предоставляются следующие документы:

· анкета, характеризующая личность аттестуемого;

· итоговый лист с результатами тестирования;

· отзыв на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем.

Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить аттестуемого с предоставленным отзывом о его служебной деятельности. Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения.

Очередная аттестация проводится раз в три-пять лет. Не подлежат аттестации молодые специалисты в течение трёх лет после окончания образовательных учреждений, беременные женщины и женщины, имеющие детей до трех лет.

В первую очередь аттестуются руководители подразделений, затем подчиненные или работники. Члены аттестационной комиссии аттестуются на общих основаниях, при этом они не участвуют в голосовании. Руководители организаций и учреждений аттестуются вышестоящими органами.

Оценка деятельности аттестуемого и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием, без присутствия работника. При этом в заседании должно участвовать не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Результат голосования определяет большинство голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник считается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после голосования.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. По ее итогам в отношении каждого аттестуемого сотрудника комиссия дает одну из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через установленный срок;

· не соответствует занимаемой должности.

Уведомление о результатах аттестации отсутствующего работника должно выдаваться сотруднику или выписываться по почте не позднее, чем через пять дней после прохождения аттестации.

По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение руководителя рекомендации:

· о поощрениях, премировании;

· об изменениях размеров их должностных окладов;

· о включении в резерв на выдвижение;

· о понижении в должности или освобождении работников от занимаемой должности;

· о повышении квалификации работника;

· об улучшении условий труда.

По итогам аттестации отдел кадров готовит проект приказа, а руководитель организации издает его.

Однако перевод на другую работу и расторжение трудового договора не допускается в случае болезни работника, который признан несоответствующим занимаемой должности.

В процессе аттестации иногда возникают конфликтные ситуации и трудовые споры. Причинами этого является нарушение действующего в организации положения о порядке проведения аттестации, несогласие работников с принятым решением, формальный подход и необходимость в оценке их деятельности.

Поэтому в каждой организации должны разрабатываться свои положения, с указанием показателей по каждой должности, которые должны оцениваться при аттестации.

 

6. Обучение персонала.

Обучение – специально организованный, управляемый процесс, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями.

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

· получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

· поддержание профессионального уровня персонала;

· подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

· подготовка к продвижению по службе;

· знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

· поддержание позитивного отношения к работе;

· формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Самая простая ситуация – если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании.

В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

· самообразование персонала;

· долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

· краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

· краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

· наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное.

Краткосрочное обучение – это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум – полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.

· Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.

· Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.

· Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.