Этапы анализа конкурентов. Подходы к классификации конкурентных стратегий.

 

Конкурентоспособность фирмы может быть определена как её конкурентное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за её пределами.

Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к этой же отрасли, либо фирм выпускающих товары-заменители. Конкурентоспособность можно выявить только в сравнении этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Т.е. конкурентоспособность фирмы – понятие относительное, т.к. в рамках региональной отраслевой группы фирма может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или сегмента – нет.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Проблемы:

1. выбор базовых объектов для сравнения (выбор лидера в отрасли в стране и за её пределами); Параметры определения фирмы-лидера, чтобы сравнение с ней было корректным:

- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с её помощью;

- соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

- соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2. выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Когда деятельность связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность м.б. оценена показателем рентабельности. Однако, на этапах зарождения или роста, фирма может ставить перед собой цель деятельности по принципу безубыточности (основная цель – завоевать рынок). Однако некоторые фирмы и в этих условиях могут быть более конкурентоспособны, за счёт «предпринимательского ресурса», который оценить трудно. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, но может быть привлечение покупателей или формироваться благоприятный образ фирмы в глазах потребителей или групп влияния. Это своеобразный «трамплин», для получения прибыли в долговременной перспективе. Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должно оцениваться за длительный период, в течении которого могут быть достигнуты стратегические (а не тактические) цели фирмы.

3. Возможность «сканирования « (слежения) рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие информации о конкурентах может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о преимуществе над конкурентами.. Представление о силе или слабости фирмы и её конкурентной позиции можно получить с помощью матрицы стратегических ресурсов (табл.1.1, сканер).

Конкурентоспособность фирмы зависит от макро и микро факторов среды, сформировавшейся в рамках той или иной страны. Почему среда, создаваемая в той или иной стране благоприятна для проявления и поддержания конкурентного преимущества фирмы объясняется с помощью «Национального ромба», или «брильянта», разработанного М.Портером и дополненного другими исследователями.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества можно оценивать относительно соответствующей базы (напомнить о требованиях, предъявляемых к базисной фирмой, с которой проводится сравнение). Если соблюдаются эти условия, уровень конкурентного преимущества фирмы может быть оценен как отношение рентабельности производства этой фирмой к аналогичному показателю фирмы-лидера, исчисленного за долговременную, стратегическую перспективу.

Оценить конкурентное преимущество отрасли с помощью количественных показателей – сложней, особенно если учесть, что само понятие отрасли и её границ весьма неопределённо. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достаточно полную идентичность сопоставляемых объектов. В этом случае идёт речь об сопоставлении уровня конкурентоспособности крупных образований (кластеров) фирм, обладающих идентичными параметрами. Тогда уровень конкурентного преимущества одной группы таких фирм над другой м.б. оценен отношением значений производительности труда, достигнутых в рамках этого кластера за длительный период, при условии установления качества удовлетворения потребностей покупателей продукции (широта, гармоничность, глубина товарного ассортимента; сроки, оперативность, степень актуальности удовлетворяемых потребностей; соответствие уровня цени и уровня дохода потребителей; уровень предпродажного и послепродажного обслуживания).

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продукции;

– роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

– качество производства;

– высокая фондоотдача;

– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

– обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

– возможность доходов в розничной торговле;

– собственная торговая сеть компании;

– быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

– удобный, доступный сервис и техобслуживание;

– точное удовлетворение покупательских запросов;

– широта диапазона товаров;

– коммерческое искусство;

– притягательные дизайн и упаковка;

– гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

– выдающиеся таланты;

– «ноу-хау» в контроле качества;

– эксперты в области проектирования;

– эксперты в области технологии;

– способность к точной ясной рекламе;

– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

– первоклассные информационные системы;

– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

– благоприятный имидж и репутация;

– осознание себя, как лидера;

– удобное расположение;

– приятное, вежливое обслуживание;

– доступ к финансовому капиталу;

– патентная защита;

– общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.

Одним из необходимых условий успешного функционирования предприятия является создание и удержание устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим предприятиям отрасли.

Конкурентная стратегия определяет то, как предприятие намерено конкурировать в определённой отрасли и каким образом оно обеспечивает достижение и удержание выгодного положения в отрасли.

Конкурентные стратеги по своему содержанию близки к бизнес-стратегиям, но более узкие по масштабу, т.к. затрагивают только вопросы конкурентной борьбы и не касаются вопросов развития бизнеса.

Элементами конкурентной стратегии являются: определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелено предприятие, методов продвижения к ним продуктов и услуг, а также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят предприятию привлечь и удержать намеченную группу потребителей и обеспечить последовательное укрепление позиции предприятия на рынке.

При классификации конкурентных стратегий, предложенной М. Портером, рассматривают два критерия: целевой рынок и тип конкурентного преимущества. В соответствии с этими критериями выделяют пять типов конкурентных стратегий (рис. ):

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление – управление преимуществами.

Конкурентные преимущества – положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей.

Основа конкурирующих преимуществ – уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной стратегии). Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирмы данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ:

1. Монополия.

2. Патенты, ноу-хау, секретность.

3. Доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции).

2. Дифференциация продукции.

3. Фокусирование (концентрация).

4. Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок).

5. Синергизм.

Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость.

Стратегия лидерства по издержкам, которая предусматривает снижение издержек производства и, как следствие — возможность установления более низких цен на продукцию, что, в свою очередь, привлекает большое количество потребителей. Данная стратегия теоретически базируется на «эффекте накопленного опыта»: чем дольше функционирует предприятие и больше выпускает продук­ции, тем меньше удельные издержки на единицу продукции;

 

Стратегия Предпосылки Преимущества Риски
Стратегия лидерства по издержкам   Большая доля рынка, наличие конкурент­ных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расхо­ды на доставку и про­дажу товаров и др.), строгий контроль рас­ходов, возможность экономии расходов на исследования, рекла­му, сервис   Предприятия рентабельны даже в условиях сильной кон­курентной борьбы, когда дру­гие конкуренты терпят убытки Низкие затраты создают высо­кие входные барьеры При появлении продуктов-заменителей лидер по эконо­мии на издержках имеет боль­шую свободу действий, чем конкуренты низкие затраты снижают влияние поставщиков Конкуренты могут перенять методы сни­жения затрат Серьезные технологические новшества мо­гут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт Концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка Непредвиденное действие факторов, уве­личивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами

 

Применяется, если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной, совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры вход, все имеют одинаковую информацию). Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара (конкурентное преимущество – производство товара с наименьшими издержками). Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. У фирмы появляются две новые возможности: либо увеличить свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурента, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут ещё ниже. Кроме того, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. К тому же, компания, которая сосредотачивает основное внимание на снижении издержек, меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Концентрация усилий на снижение издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей. Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна

• производимый продукт стандартный

• различия в цене для покупателя существенны

• большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта.

• Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие

• Ценовая власть значительная (например, потому, что покупателей много)

Если конкурентная борьба на рынке идёт в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьёзным конкурентным преимущетсовм.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Стратегия широкой дифференциации, которая направлена на придание продукции предприятия специфических свойств и черт, которые будут отличать ее от продуктов-конкурентов. Стратегия широкой дифференциации также ориентируется на привлечение
большего количества потребителей за счет особенностей продук­ции, которые лучшим образом будут учитывать потребности кли­ентов.

 

Стратегия Предпосылки Преимущества Риски
Стратегия широкой дифферен­циации   Особый престиж предприятия высокий потенциал для прове­дения НИОКР Совер­шенный дизайн изго­товление и использо­вание материалов са­мого высокого качест­ва Полный учет требо­ваний потребителей Потребители предпочитают продукт данного предприятия Предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз­дают Высокие входные барье­ры Особенности продукта сни­жают влияние потребителей Высокая прибыль облегчает от­ношения с поставщиками   Цена продукта может быть настолько зна­чительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут про­дукт других предприятий Возможны подражания других предприя­тий, что приведет к снижению преиму­ществ, связанных с дифференцированием Изменение системы ценностей потребите­лей может привести к снижению или по­тере значения особенностей дифференци­рованного продукта  

 

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, если достаточно большое количество покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых особенных характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателе, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчётливее проявляется рыночная ниша и тем значительней монопольные преимущества компании.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

• Установить повышенную, фактически монопольную цену на товар

• Увеличить на этой основе объёмы продаж

• Выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов, путём формировании собственного бренда.

Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.

2. Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

3. Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты и инновации.

4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).

5. Квалификация и опыт работников.

6. Выгодное местоположение.

 

Стратегия дифференциацииуспешна на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той ж рыночной нише.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (стратегия сегментации). В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового производства и товары класса люкс.

—стратегия рыночной ниши, основанная на низких издерж­ках, которая ориентирует предприятие на узкий сегмент потреби­телей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет низ­ких издержек;

 

Стратегия Предпосылки Преимущества Риски
Стратегия рыночной ниши на ба­зе низких издержек   Предприятие должно удовлетворять требо­ваниям узкого сег­мента потребителей эффективнее, чем конкуренты за счет более низких издер­жек   Указаны ранее Различия в ценах на продукты специали­зированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в гла­зах потребителей не соответствовать пре­имуществам специфических для данного сегмента товарам Конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сег­мента подсегменты

 

- стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, которая ставит целью обеспечить узкий сегмент потре­бителей продукцией, полностью соответствующей их вкусам и пред­почтениям.

 

Стратегия Предпосылки Преимущества Риски
Стратегия рыночной ниши на ба­зе диффе­ренциации продукции Предполагает воз­можность обеспече­ния узкого сегмента клиентов услугами, полностью соответст­вующими их вкусами и предпочтениям   Указаны ранее   Частые изменения системы ценностей по­требителей могут привести к снижению или потере значения особенностей диффе­ренцированного продукта Опасность появления конкурентов, специ­ализировавших свой товар еще сильнее, и выделение подсегментов, как следствие — потеря значительной доли потребителей

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

Выбор и обоснование использования той или иной конкурен­тной стратегии зависят от особенностей отрасли (однородность/ неоднородность продукции отрасли, высокая/низкая ценовая чув­ствительность потребителей, доступность/сложность смены торго­вой марки, возможность/невозможность дифференциации про­дукции и др.), а также характеристики предприятия (наличие/ отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ, обладание/ отсутствие возможностями и ресурсами для полного удовлетворе­ния потребностей целевого сегмента и др.).

Таким образом, главной особенностью конкурентной стратегии предприятия является деятельность по предоставлению потребите­лю более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности.

Синергизм – стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации (объединения).

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».

Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий (кластер, другие сетевые структуры). Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Стратегия синергизма определяется как стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в рамках одной целостной системы.

Для оценки уровня и характера синергии Ансофф предлагает использовать матрицу взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (СЗХ), столбцы которой соответствуют СЗХ-донорам, а строки СЗХ – репициентам[1].

Отличительная особенность подхода состоит в обеспечении неразрывной связи между этапом получения оценок профильности и этапом их использования для выработки мероприятий экономической политики, направленных на регулирование структурного развития муниципального образования.

Оценка профильности понимается как прикладная задача, необходимая для определения первоочередных направлений структурных сдвигов и выявления наиболее чувствительных точек воздействия на повышение эффективности структуры хозяйства города. Таким образом, будут выявляться потенциальные точки роста и их концентрация, а следовательно и синергетический эффект при их функционировании.

 

Данные инструменты необходимы для детализации направлений и при грамотном использовании приведут к увеличению эффективности реализации существующей стратегии региональных объединений.

Стратегическое развитие региональных образований в силу своей географической, экономической, социальной, а так же демографической специфики не является стандартным и отлаженным процессом. Развитие любой социально-экономической системы базируется на качественных и количественных критериальных показателях.

Примером стратегии синергизма является формирование кластерных образований, развитие которых, по мнению многих отечественных ученых, в том числе П.Г.Никитенко – необходимое условие структурной перестройки отечественной экономики.

27. Понятие промышленного шпионажа и конкурентной разведки. Особенности внедрения и использования систем конкурентной разведки.

 

28. Этапы проведения, характеристика видов бенчмаркинга.