Анализ сильных и слабых сторон организации

 

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	· Управленческий персонал; · Мораль и квалификация сотрудников; · Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; · Кадровая политика; · Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; · Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; · Текучесть кадров и прогулы; · Особая квалификация сотрудников; · Опыт.	· Какой стиль управления использует высшее руководство; · Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; · Как долго высшие руководители находятся на воих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; · Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; · Соотвнтствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; · Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; · Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля;
Организация общего управления	· Организационная структура; · Престиж и имидж фирмы; · Организация системы коммуникаций; · Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); · Организационный климат, культура; · Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; · Квалификация, способности и интересы высшего руководства; · Система стратегического планирования; · Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм).	· Четко ли распределены в организации права и обязанности; · Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; · Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.
Производство	· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; · Система контроля запасов, оборот запасов; · Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей; · Экономия от масштаба производства; · Техническая эффективность мощностей и их загруженность; · Использование системы субконтрактирования; · Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; · Отдача от использования оборудования; · Контроль за процессом изготовления продукта; · Проектирование, составление графика работы; · Закупка; · Контроль качества; · Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; · Исследования и разработки, инновации; · Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.	· Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели; · Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для раширения производственной базы; · Какова отдача от исследований и разработок; · Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.
Маркетинг	· Продукты (услуги), производимые фирмой; · Сбор необходимой информации о рынке; · Доля рынка; · Номенклатура товаров ( услуг) и потенциал расширения; · Жизненный цикл основных продуктов; · Каналы распределения: число, охват и контроль; · Организация сбыта: знание потребностей покупателей; · Имидж, репутация и качество товара (услуги); · Продвижение товаров на рынке и их реклама; · Ценовая политика; · Процедура установления обратной связи с рынком; · Развитие новых продуктов, услуг и рынков; · После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара; · Отношение к марке.	· Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии; · Какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем; · Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; · Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; · Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.
Финансы и учет	· Возможность привлечения краткосрочного капитала; · Возможность привлечения долгосрочного капитала; · Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; · Отношение к налогам; · Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; · Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; · «Рабочий» капитал: гибкость структуры капиталла; · Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; · Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.	· Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; · Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; · Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; · Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; · Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

 

 

Представление целостного взгляда на предприятие и возмож­ности его развития может быть осуществлено на основе модели «7S» McKinsey (рис.).

Данная модель состоит из трех «жестких» элементов: страте­гия, структура, системы и четырех «гибких» элементов: совмес­тные ценности, способности, стиль и состав персонала.

 

 

Рис. . Модель «7S» McKinsey

Стратегия — стратегическое направление развития бизнеса, определяющее пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и реализации поставленных целей и задач пред­приятия.

Структура — взаимосвязи между отдельными областями биз­неса, подразделениями предприятия.

Системы — элемент внутренней среды, реализующий установ­ленные на предприятии процессы и порядок, определяющие про­изводственно-сбытовой и управленческий цикли.

Способности — ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятель­ности предприятия.

Совместные ценности — традиции, принципы и подходы, раз­деляемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации деятельности работников и осуществляется функционирование предприятия.

Состав персонала — кадровый потенциал предприятия, уро­вень квалификации, знаний, способностей и т.д.

Стиль — установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образец мышления и поведения менед­жеров и работников предприятия.

Для успешного функционирования предприятия все указан­ные элементы должны быть взаимосвязанными и взаимодополня­ющими, а также наилучшим образом соответствовать друг другу.

Таким образом модель «7S» McKinsey представляет собой про­цесс управления не только как процесс создания формальных схем и совокупность количественных показателей, но и как про­цесс установления связи и согласованности между сотрудниками, увязки их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Важным аспектом стратегического анализа внутренней среды предприятия является выявление потенциала предприятия и кон­курентных преимуществ, а также формирование на их основе стра­тегии предприятия. Одним из методов для достижения данной це­ли выступает стратегический анализ издержек на основе рассмот­рения цепочки создания стоимости .

Данный подход позволяет провести сравнительный анализ издержек и эффективности реализации функционирования предприятия в рамках основных и вспомогательных видов деятельности с анало­гичными показателями конкурентов и выявить слабые и сильные стороны.

Цепочка создания стоимости является результатом развития предприятия, его внутренних процессов, стратегии и методов ее ре­ализации, принципов. В силу различия данных элементов у раз­ных предприятий существуют и различные цепочки создания сто­имости. Данный факт, с одной стороны, позволяет выявить пре­имущества и недостатки предприятия, а с другой — при осущест­влении анализа всегда следует делать соответствующие корректи­ровки при проведении самого процесса анализа.

Цепочка создания стоимости является инструментом выявле­ния и оценки взаимосвязей между видами деятельности как внут­ри, так и вне предприятия. Результаты такого анализа важны при разработке стратегии и определении эффективных путей ее внедрения и реализации. Понимание структуры издержек пред­приятия и тенденции изменения их величины для различных видов деятельности позволяются оценить и обосновать конкрет­ные мероприятия по принятию стратегических и тактических ре­шений.

Для проведения эффективного стратегического анализа на ос­нове цепочки создания стоимости необходимо наличие достовер­ной и полной информации относительно всех основных и вспомога­тельных видов деятельности на предприятии.

 

Этап цепочки создания стоимости	Основные направления и способы снижения издержек
Внутренняя логистика, логистика по­ставок сырья и материалов	Договоренность с поставщиками о более выгодных условиях поставок. Сотрудничество с поставщиками в области разработки дизай­на и подборе материалов для снижения их издержек, а следо­вательно, и цен. Поиск более дешевых продуктов-заменителей. Организация взаимовыгодных форм и видов совместной рабо­ты для сокращения запасов сырья и материалов на складах, оптимизации графика поставок и сокращения транспортных издержек
Производст­венная дея­тельность	Внедрение отраслевых стандартов в бизнес-процессах и видах деятельности, которые отстают от среднеотраслевых показа­телей. Исключение наиболее затратных видов деятельности путем модификации цепочки создания стоимости. Перевод высокозатратных видов деятельности в географиче­ские районы, где издержки могут быть снижены. Инвестирование и внедрение высокопроизводительных и эко­номичных технологий. Модификация и совершенствование продукта с целью более технологичного и экономичного его изготовления
Сбытовая и распредели­тельная логи­стика	Договоренность с оптовыми и розничными посредниками о снижении торговых наценок на реализуемый продукт. Поиск и усиление контактов с каналами сбыта для взаимовы­годного снижения издержек с учетом специфики отрасли деятельности. Переход на более дешевые каналы сбыта продукции, например, использование возможности электронной торговли
Маркетинг и продажи	Выявление видов деятельности в области маркетинга и про­даж, где можно использовать аутсорсинг. Привлечение на взаимовыгодных условиях существующей мощной сети дистрибьюторов/дилеров для реализации про­дукции. Выявление и эффективное использование возможностей уве­личения доходов в оптовой и розничной торговле. Внедрение современных методов и инструментов маркетинга
Послепродаж­ное обслужи­вание	Удобный, доступный сервис и техобслуживание. Совершенствование схем и приемов организации послепро­дажного обслуживания с целью снижения издержек при одновременном сохранении качества сервиса

 

Еще одним важным моментом является обеспечение целостно­сти цепочки создания стоимости, так как достижение наилучших результатов лишь в одной из областей не является гарантом получе­ния конкурентных преимуществ предприятием в целом.

В результате проведения внутреннего анализа предприятие окон­чательно формирует набор конкурентных преимуществ, который оно реально может предложить рынку с учетом имеющихся внутренних ограничений.

Таким образом, изучение внутренней среды должно быть нап­равлено на определение сильных сторон, которые являются основой для конкурентной борьбы, и требующих расширения и укрепления. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы сок­ратить число слабых сторон, если это возможно, либо максимально сократить их негативное влияние.