Финансовая отчетность.
Потенциальному инвестору должны быть продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.
Счет прибылей и убытковотражает прибыли (убытки), возникшие в результате ведения хозяйственной деятельности после вычета необходимых расходов.
Существует незначительное различие между стандартами, используемыми в России и Европейском Союзе. С учетом изменений, происходящих в системе бухгалтерского учета и тенденции ее сближения с западными стандартами, в данном случае приведен европейский стандарт счета прибылей и убытков и балансового отчета приведены ниже (Таблицы 2.2, 2.3).
Возможность выполнения проекта.После того, как составлена вся отчетность, ее необходимо прокомментировать. Комментарии могут быть сделаны на основе подсчета общей прибыльности проекта и специфических подсчетов с использованием некоторых показателей отчетности.
Общая прибыльность-показатель, применяющийся для того, чтобы сравнить прибыльность данного проекта с другими альтернативами проектами, требующими инвестиций.
Для оценки общей прибыльности проекта используются следующие три метода:
1) расчет внутренней нормы рентабельности;
2) расчет чистой дисконтированной стоимости;
3) период окупаемости, который определяет необходимое число лет работы для возмещения сделанных инвестиций (хотя данный метод до сих пор широко применяется, он имеет некоторые ограничения, например, не может быть использован для объективного сравнения двух возможных инвестиций).
Низкая эффективность деятельности многих организаций в решающей степени объясняется внутренними факторами: низким уровнем технологий; неудовлетворительным состоянием организации производства; несовершенством управления организацией. Состояние отечественных организаций также определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции. Для того, чтобы дать ответы на вопросы, как обеспечить повышение эффективности деятельности российских организаций в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать производство, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и методам управления организациями, которые стали мировыми стандартами управления - MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000.
Мировой опыт показывает, что успеха достигали те организации, которые:
- имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка товаров потребителю, сервисное обслуживание;
- использовали для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.
Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными организациями в современных условиях, можно выделить такие как необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требование выпускать товары в соответствии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосрочными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производителями и потребителями.
При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руководствоваться и такими немаловажными положениями, как:
специфическими в организации являются около 10% процедур управления, остальные 90% – стандартны;
российские производственные организации должны переломить существующее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным.
У организаций должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны стремиться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоянного совершенствования.
Унификация какого-либо вида деятельности организации является одним из основных признаков его зрелости, и это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобождает руководство и исполнителей от необходимости многократного планирования рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и организации стратегически важных проектов, осмысления ситуации в организации в целом и на отдельных рабочих местах.
Одним из наиболее распространенных методов управления производством и сбытом в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом контроля производства и запасов - American Production and Inventory Control Society (APICS). MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности организации.
Желательными характеристиками для внедрения MRP являются эффективная компьютерная система, точная информация о спецификациях товаров и состоянии запасов и комплектующих, а также материалов и сырья, длительность циклов обработки, достаточность главного календарного плана, фиксируемого на период времени, для заказа материалов без излишней спешки и путаницы, поддержка и участие верхних уровней управления организацией (топ-менеджмента).
В недалеком прошлом западная экономика пережила настоящий бум вокруг информационных систем, поддерживающих наиболее продвинутый вариант — ERP. Однако следует помнить, что внедрение и поддержка стандарта также влечет за собой единовременные и текущие затраты, а они должны быть осуществлены с ожидаемым экономическим эффектом. В ряде случаев достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, которые не требуют для своей реализации привлечения значительных ресурсов.
Данный стандарт предлагает схему управления, которая может принести большую коммерческую выгоду, поэтому имеет смысл рассмотреть его детальнее.
Планирование является важнейшей функцией процесса управления производством, без него трудно осуществима успешная работа организации. Основой такого планирования является стратегический бизнес-план.
Стратегический план содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых намечена соответствующим органом управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы роста объемов продаж, повышения производительности труда, развития техники, технологии производства, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий деятельности.
Тема 3. Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет
1. Бюджетирование как система планирования деятельности
организации
2. Технология составления
3. Анализ исполнения смет
Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.
Бюджет - это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:
- бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;
- бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;
- бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;
- бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.
I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.
II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.
III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.
На основе бюджета производства разрабатываются:
1) бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;
2) бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.
Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.
После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:
3) производственные – на основе данных об объеме производства;
4) коммерческие – на основе данных об объеме продаж.
Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.
Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.
IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:
5) планируемый отчет о прибылях и убытках;
6) планируемый баланс;
7) планируемый отчет о движении денежных средств.
Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.
Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.
Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
- бюджет продаж;
- бюджет производства;
- бюджет производственных запасов;
- бюджет прямых затрат на материалы;
- бюджет производственных накладных расходов;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет управленческих расходов;
- прогнозный отчет о прибыли.
К числу финансовых бюджетов относятся:
- прогнозный отчет о прибылях и убытках;
- бюджет денежных средств;
- прогнозный баланс.
Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках организации.
Бюджетирование не эффективно без обратной связи. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку ее поведения по мере поступления сигналов о ее состоянии.
Обратная связь в бюджетировании включается по результатам контроля выполнения бюджета.Система контроля выполнения бюджета в организации является своеобразным мониторингом ее финансового состояния.
Рассмотрим несколько подходов к реализации системы контроля бюджета организации:
простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
анализ отклонений в условиях неопределенности;
стратегический подход к анализу отклонений.
Простой анализ отклонений сводится к тому, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.
В связи с этим важным представляется вопрос о существенности затрат. При этом в качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения,предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится анализ влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.
Шаг 1.Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.
Шаг 2.Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.
Шаг 3.Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4.Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5.Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.
Стратегия организации может рассматриваться в двух измерениях:
- ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
- стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).