Глава 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

Стратегический маркетинг является современной модификацией управления предприятием, т.е. система планирования и структура управления построены и функционируют таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Для того чтобы предприятие могло эффективно функционировать в условиях рынка, при планировании его деятельности необходимо поменять сам исходный принцип составления планов - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему [13]. Исторический опыт свидетельствует о том, что во многих случаях события, представляющиеся случайными, маловероятными, имели решающий характер. Распад СССР, изменения внутриполитической обстановки в странах СНГ, вторжение конкурентов на российский рынок, изменение курса рубля по отношению к другим валютам, крупнейшие технологические прорывы (в электронной индустрии, конструкционных материалах, биотехнологии, программном обеспечении) поставили целые отрасли промышленности России, не говоря уже об отдельных предприятиях, перед необходимостью резкой переориентации деятельности.

Российские предприятия столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него лежат не только в перестройке и повышении квалификации управленческих кадров, но и новой управленческой системе.

Ряд ученых определяет стратегический маркетинг в контексте процесса (Котлер, Крейвен, Керин), который характеризуется тем, что упор делается на элементы бизнеса, на решения по поводу товаров и рынка, отбора целых сегментов рынка. «Процесс стратегического анализа факторов среды бизнеса, конкуренции и самого бизнеса, оказывающих влияние на организационные элементы бизнеса, и прогнозирование тенденций на будущее. Принятие участия в определении целей и формулировании корпоративной стратегии и стратегии отдельного стратегического элемента бизнеса. Выбор целевой рыночной стратегии для товарного рынка каждого элемента бизнеса, установление целей маркетинга,а также разработка, применениеи управление стратегиями маркетингового программного позиционирования,цель которого - удовлетворять потребности клиентов на каждом целевом рынке».

Данное определениепродолжает процесс интеграции стратегического маркетинга в корпоративную стратегию ипри этом сосредоточивается на существенном вкладе маркетингана уровне стратегического элемента бизнеса. Важностьэлемента бизнеса для процесса стратегического маркетинга вытекает из следующего:

1) логика интеграции стратегии может зависеть от необходимости принимать решения по конкретной стратегии элемента бизнеса (на этом делается

акцент и получается логическое обоснование определения вида деятельности и распределения ресурсов);

2) необходима гарантия того, что планирование неотделимо от его
выполнения;

3) выполнение обычно зависит от стратегии товара и рынка;

4) это особенно приемлемо, если помнить о том, что отдельные элементы
бизнеса с наибольшей вероятностью охватывают ряд отдельных элементов рынка
товара, каждый из которых требует своего специфического набора
маркетинговых средств;

5) обязательна приемлемость принципов сегментации, позиционирования
рынков товара.

Среди важнейших причин стратегического маркетинга выдвигает -конкурентное преимущество, которое достигается путем выявления такого аспекта дифференциации товара, которое воспринимается клиентами как высшая ценность и которое не может быть с легкостью воспроизведено конкурентами. Примеры конкурентного преимущества [13]:

- наивысшая польза от товара;

- наивысшее преимущество с точки зрения имиджа;

- наивысшая польза от сопутствующего обслуживания;

- взаимоотношения на наивысшем уровне;

- преимущества от масштаба;

- преимущества с юридической точки зрения;

- функциональные маркетинговые преимущества

На любом рынке имеются специфические факторы, которые могут стать главными к успешной деятельности по отношению к конкурентам. Эти ключевые факторы успеха служат для создания основы для распределения ресурсов и сосредоточения внимания на конкретном товаре. Они будут различными для различных отраслей, а также будут варьироваться в зависимости от желаемой цели (например, краткосрочная прибыль или долгосрочная доля рынка).

В основе конкурентоспособности компании лежат «цена и эффективность деятельности товара на рынке, в долгосрочной же перспективе конкурентоспособность компании определяется способностью создать стержневую компетенцию, которая порождает неожиданные для рынка товары с более низкими затратамии более быстро, чем конкуренты». Компетенция — это тот раствор, который цементирует существующий бизнес и является двигателем для развития новых видов бизнеса.

Стержневая компетенция предполагает доступ к большому разнообразию различных рынков; работу с потребителем и конкурентами; выявление стержневых товаров организации.

Несмотря на большое разнообразие подходов к стратегическому маркетингу необходимо обратить особое внимание на стратегическое мышление [7], которое ■

- заставляет руководство оценивать приемлемость используемой на данном этапе стратегии;

- помогает руководству рассматривать альтернативы;

- требует умения ориентироваться в будущем и согласовывать

краткосрочные и долгосрочные решения;

- ослабляет тенденцию сосредоточения энергии и ресурсов на проблемах; -обеспечивает основу для распределения ресурсов; -принимает во внимание внутренние сильные и слабые стороны

организации и внешние возможности и опасности; -предлагает логическое и систематическое мышление (в отличие от

принятия решений специально по данной конкретной проблеме); - обеспечивает средства коммуникации, координации и контроля; -обеспечивает возможность улучшения морального климата в компании путем вовлечения служащих в стратегический процесс, что помогает снизить их возможное сопротивление переменам в компании. Инициатива в области стратегического мышления может исходить снизу, тогда стратегические действия могут быть направлены на стратегию организации, как при сильном, так и при слабом руководстве. В этом случае стратегии могут быть приемлемы для каждой иерархии: -корпоративной; -организационной; -функциональной; -оперативной (индивидуальной).

В воспитании стратегического мышления большую роль играет стратегическое планирование. Планирование стратегического маркетинга может незначительно способствовать снижению неопределенности организации, но стоит надеяться, что ориентированные на рынок менеджеры будут действовать с позиций осознания стратегического характера своих действий.

Существует множество моделей формального процесса стратегического планирования, но процесс создания его следующий:

1.Формулирование стратегии: -мышление;

- создание руководящих направлений; -миссия, задачи, стратегии, политика.

2.Применение стратегии: -действия;

- программы, бюджеты, процедуры; -эффективность исполнения и обратная связь.

3.Координация стратегии: -каково наше нынешнее положение? -куда мы намереваемся придти? -каким образом мы намереваемся достичь этого?

Особое внимание в процессе стратегического планирования необходимо обратить на [13]: -Финансовое планирование, где необходимо сделать акцент на ежегодный

бюджет.

- Планирование, основанное на прогнозе, где особое внимание обратить на инвестиции и их отдачу.

- Планирование, направленное на внешнюю среду, где сделать акцент на

процесс, анализ ситуаций и выявление стратегической альтернативы. -Стратегический менеджмент, здесь сделать акцент на развитие

стратегического мышления и интеграцию иерархий.

Для того чтобы процесс стратегического маркетингового планирования удачно вписался, с одной стороны, в более широкий процесс стратегического планирования, с другой - в детализированные маркетинговые операционные планы, приведем вариант моделей (рис.1), которые являются примерами процесса планирования, направленного на внешнюю среду. Подобные модели помогают проиллюстрировать некоторые комплексные взаимосвязи. Соответственно модели не призваны быть готовыми рецептами или прямыми дорогами от одного пункта до другого, они скорее представляют собой отдельные направления, указывающие дорогу для тех, кто изучает маркетинговое планирование. Однако смысл в том, чтобы акцент был сделан на результате и соответствующих конкретных действиях.

Чтобы оценить текущее состояние маркетинговой ситуации и перспектив ее развития, в стратегическом маркетинге разработано несколько аналитических подходов, важнейшим из которых являются:

- Анализ хозяйственного продуктового портфеля; -Ситуационный анализ;

- Анализ уровня влияния выбранной стратегии на прибыльность и наличность (возможность генерировать наличные деньги). Анализ хозяйственного и продуктового портфелей. Наиболее распространенными являются: метод анализа, основанный на применении матрицы «скорость роста рынка- рыночная доля»- известная матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), а также метод с использованием матрицы корпорации Дженерал Электрик или Мак-Кинзи.

В основу матрицы БКГ положены следующие допущения: -Чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; -Чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.

Рис. 2. Матрица БКГ.

Если анализируемые продукты характеризуются высоким значением обоих показателей, то они называются «Звездами», их следует поддерживать и укреплять. У «звезд», однако, есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то они требуют высоких инвестиций, «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением X и низким У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств, поскольку не требуют вкладывания средств в развитие продукта и рынка, но за ними нет будущего. При низком значении X и высоком У продукты называются «трудными детьми», их следует специально изучать, чтобы установить, не могут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

Если низкие X и У, то продукты называются «неудачниками» (собаками, догами), приносящими или малую прибыль, или малые убытки. От них надо избавляться по возможности, если нет серьезных причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, социально-значимые продукты и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта на матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используют объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке, как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения рынка переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою жизнь как «неудачники».

Рис. 1.Модель стратегического маркетингового планирования.

 

Матрица БКГ применяется как на уровне отдельных продуктов, так и на уровне организации в целом.

Поскольку рынок не обязательно растет, но может и уменьшаться, то в диапазоне отрицательных значений роста объема значений появляются новые квадранты и матрица принимает следующий вид:

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке, как (орудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения рынка переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою жизнь как «неудачники». Матрица БКГ применяется как на уровне отдельных продуктов, так и на уровне организации в целом.

Поскольку рынок не обязательно растет, но может и уменьшаться, то в диапазоне отрицательных значений роста объема значений появляются новые квадранты и матрица принимает следующий вид

Рис. 3. Расширенная матрица БКГ.

Для матрицы БКГ характерны некоторые недостатки:

- Трудности сбора данных о темпах роста объема продаж и о рыночной доле;

- Матрица дает статистическую картину, на основе ее сложно делать прогнозные оценки;

- Она не учитывает взаимозависимость (синергический эффект) отдельных видов бизнеса. Если такая зависимость существует, матрица дает искаженные значения.

- Анализ рыночной ситуации с помощью матрицы БКГ является сильным упрощением.

Необходимо проведение многокритериальной оценки, что и делается с помощью матрицы компании Дженерал Электрик или матрицы Мак-Кинзи.

Ось X характеризует силу организации в отрасли, ось У- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 4. Матрица GE.

Индекс силы позиции бизнеса определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.

Возможно удельное взвешивание показателей, используемых при анализе. Применены три уровня градации: -Высокая -Средняя -Низкая

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом: -Размера и разнообразия рынков; -Скорости роста рынков;

- Числа конкурентов; -Среднеотраслевой величины прибыли; -Цикличности спроса; -Структуры отраслевых затрат; -Ценовой политики; -Законодательства; В матрице выделяются три основных зоны:

- Зону, в которую организация должна инвестировать;

- Зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем

уровне;

- Зону, в которой следует получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем.

- Инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

- Концентрация усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса;

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в
сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон
деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

- Специализации на основе сильных сторон деятельности; -Поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; -Ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объемов продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты;
поддержание способности противодействовать конкуренции; обеспечение

высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация
инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск-
относительно низким;

6. Ограниченное расширение деятельности или «сбор урожая»,
обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не
связанной с высоким риском, при этом следует манипулировать
инвестициями и рационализировать все производственно-сбытовые
операции.

7. Сохранения позиций и перефокусировка деятельности путем:

- Перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; -Концентрация на привлекательных сегментах; -Защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

- Защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; -Модернизации продуктовой линии; -Минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

- Вовремя распродать товары по выгодной цене; -Резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют различные вариации матрицы Мак-Кинзи. В основе всех их лежит стремление увеличить число и разнообразие учитываемых факторов или предложить больше вариантов стратегических решений.

Еще одним инструментом портфельного анализа является матрица направленной политики (Shell / DPM).

В данной матрице больший упор сделан на количественные показатели бизнеса.

Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, которая по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE (Мак-Кинзи), наоборот - на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель SHELL-DPM предлагает при принятии стратегических решений концентрировать внимание одновременно на двух этих показателях. Однако, эта модель используется пока весьма ограниченно, в основном в капиталоемких отраслях.

Ситуационный анализ (SWOT- анализ), где S - сильные стороны, W -слабые стороны, О - возможности, Т - опасности, угрозы.

Может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

В процессе ситуационного анализа используются внешняя и внутренние среды.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть в будущем и какие могут открыться для нее возможности.

Методология SWOT анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз, и возможностей, а затем - установление между ними взаимосвязей для использования при формировании стратегии развития организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее между ними устанавливается связь. Для этого разрабатывается матрица SWOT, имеющая следующий вид:

Рис. 5 Матрица SWOT.

СИВ - сила и возможности, СИУ - сила и угрозы, СЛВ - слабость и возможности, СЛУ - слабость и угрозы.

На каждом из полей анализируются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые могут быть использованы при разработке стратегий.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для использования возможностей появившихся во внешней среде.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для предотвращения влияния угроз.

Для пар «СЛУ» необходимо выработать стратегию, позволяющую как избавиться от слабостей, так и попытаться преодолеть появившуюся угрозу.

Для успешного использования методологии SWOT необходимо не только вскрыть опасности и возможности, но и уметь оценить их влияние и применить при выборе стратегии.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Рис. 6. Матрица возможностей.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации, и их следует обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают снимания.

В отношении оставшихся возможностей, руководство должно принять позитивные решения об их использовании, если у организации достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз.

 

Рис 7. Матрица угроз.

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы на полях ВТ, СК, HP также должны быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Оставшиеся угрозы должны отслеживаться и устраняться, хотя и не в первую очередь.

Что касается конкретного наполнения данных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: -Рынок -Продукт -Деятельность по реализации продуктов на целевых рынках

(ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например законодательная база, таможенная политика и т.д.

Для анализа среды могут быть использованы и другие методы. Например, метод составления профиля среды. Профиль среды целесообразно оценивать отдельно: -Для макросреды -Для микросреды -Для внутренней среды

С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписывают отдельные факторы:

Таблица 1