Методы диагностики
Результатом исследований с разных позиций культуры компаний зарубежными специалистами были разработаны методы анализа и диагностики организационной культуры. Например, В. Сате создал модель влияния организационной культуры, американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры с результатами деятельности организации. Р. Квин и Дж. Рорбах создали модель конкурирующих ценностей. Современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации.
Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.
Согласованность – высокий уровень интеграции и координации.
Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.
Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.
Рассмотрим основные методы диагностики организационной культуры, к которым относятся следующие:
1. Разработка рамочных конструкций:
а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
б) методика Т. Дейла и А. Кеннеди;
в) методика Г. Хофстеда.
2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG .
Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы организационных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.
В диагностике организационной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.
Рассмотрим более подробно эти методы.
1. Методика К. Камерона и Р. Куинна.Эти авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.
Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.
Рисунок 3.1 - Типология организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.
Основные характеристики типов организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну с позиций ориентации организации, внутреннего и внешнего фокусов интеграции и дифференциации представлены в таблице 3.1.
2. Методика Т. Дейла и А. Кеннеди.Эти авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа организационных культур (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 - Типология организационных культур по Т. Дейлу и А. Кеннеди
Основные характеристики типов организационной культуры по методике Т. Дейла и А. Кеннеди приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.1 - Основные характеристики типов организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
| Характеристика | Тип организационной культуры | |||
| бюрократия | рынок | клан | адхократия | |
| Ориентация организации | Внутренний фокус и интеграция | Внешний фокус и дифференциация | Внутренний фокус и интеграция | Внешний фокус и дифференциация |
| Степень гибкости | Стабильность и контроль | Стабильность и контроль | Гибкость и дискретность | Гибкость и дискретность |
| I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории: •тип лидера •критерии эффективности •теория менеджмента | Координатор Наставник Организатор Рентабельность. Своевременность. Гладкое функционирование Контроль способствует рентабельности | Жесткий надсмотрщик. Соперник. Производитель Рыночная доля. Достижение цели. Поражение конкурентов Конкуренция способствует продуктивности | Пособник. Воспитатель. Родитель Сплоченность. Моральный климат. Развитие человеческих ресурсов Участие укрепляет преданность делу | Новатор. Предприниматель. Провидец Результат на передовом рубеже. Творчество. Рост Новаторство вынашивает новые ресурсы |
| II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества стратегии качества | Обнаруживать ошибки. Измерять. Контролировать процессы. Систематически решать проблемы Применять инструменты качества | Измерять предпочтения потребителей. Повышать продуктивность. Осуществлять творческое партнерство. Повышать конкурентоспособ-ность. Вовлекать потребителей и поставщиков | Наделять полномочиями. Создавать бригады. Вовлекать наемных работ- ников. Развивать человеческие ресурсы. Обеспечивать открытость общения | Удивлять и восхищать. Создавать новые стандарты. Предвидеть потребности. Продолжать совершенствование |
| III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами: HR-роль средства цели компетентность | Специалист-администратор Реинжиниринг процессов Рациональная инфраструктура Совершенствование процессов; связи с потребителями; оценка сервисных потребностей | Стратегический бизнес-партнер Выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса Влияние на конечный результат Общий опыт в бизнесе; стратегический анализ; стратегическое лидерство | Защитник интересов наемных работников Отклик на нужды наемных работников Сплоченность, преданность делу, способности Моральная оценка; повышение управленческой квалификации; совершенствование систем | Агент по изменениям Пособничество преобразованиям Организационное обновление Анализ систем; опыт организационных изменений; консультация и оказание помощи |
Таблица 3.2 - Основные характеристики типов организационной культуры по методике Т. Дейла и А. Кеннеди.
| Характеристика | Тип организационной культуры | |||
| «культура мачо» | «культура усердной работы» | «культура инвестиций» | «культура процесса» | |
| Степень допустимого риска | Высокая | Низкая | Высокая | Низкая |
| Обратная связь от принятых решений | Быстрая | Быстрая | Медленная | Медленная |
| Типичные виды организаций, которые используют данную культуру | Строительные, косметические, телевизионные, радио, предпринимательские, управление и консалтинг | Недвижимость, компьютерные фирмы, торговля автомобилями, выездная торговля, магазины, крупные предприятия торговли | Нефтяные, авиакомпании, производители средств производства, архитектурные фирмы, инвестиционные банки, горнодобывающие и металлообрабатывающие, военные предприятия | Банки, страховые компании, коммунальные, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения |
| Поведение людей, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в данной культуре | У них жесткие установки. Индивидуалисты. Признают риск типа «или все или ничего». Суеверны | Прекрасно торгуют. Как правило, дружелюбны и располагают к себе. Используют командный подход к решению проблем. Не суеверны | Могут долгое время терпеть неопределенность. Всегда перепроверяют свои решения. Обладают хорошей технической подготовкой. Уважают авторитеты | Очень осторожны и бережно относятся к доверенной им работе. Организованны и пунктуальны. Внимательны к каждой мелочи. Всегда следуют установленным правилам |
| Сильные стороны сотрудников / культуры | Могут быстро выполнять работу | Могут в короткие сроки выполнить большой объем работы | Могут делать изобретения и открытия научного характера | Привносят в работу порядок и организованность |
| Слабые стороны сотрудников / культуры | Их ничему не учат прошлые ошибки. Все в организации имеет краткосрочный характер. Они игнорируют ценность сотрудничества | Ищут быстрые одноразовые решения. Их задачи рассчитаны на короткие сроки. Больше настроены на действия, чем решение проблем | Очень медленно выполняют задания. Их организации подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера | В таких организациях часто возникают проблемы, связанные с оборотными средствами. Много бюрократической волокиты. Инициатива подавляется. Сотрудники долго выполняют утомительные задания |
| Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героя | Модно одеваются. Живут в престижных районах. Любят индивидуальные виды спорта, такие, как теннис. Любят состязаться друг с другом в словесных поединках | В одежде они избегают крайностей. Живут в типовых домах. Предпочитают командные виды спорта, такие, как футбол. Любят вместе выпить | Одеваются сообразно своему положению в организации. Их жилищные условия также соответствуют их положению. Любят такие виды спорта, как гольф, в которых результат неясен до конца игры. Старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим | Одеваются соответственно положению в организации. Живут в квартирах или скромных домах. Любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться самим процессом, как например, бег или плавание. Любят обсуждать различные документы |
3. Методика Г. Хофстеда.Голландский исследователь Г. Хофстед решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 160 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
· стремление избегать неопределенность;
· мужественность, женственность;
· индивидуализм – коллективизм;
· дистанция между людьми, имеющими различный статус.
Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов (таблица 3.3).
Таблица 3.3 – Основные характеристики типов организационной культуры по Г. Хофстеду
| Аспект – неприятие неопределенности | |
| Низкая степень неприятия неопределенности | Высокая степень неприятия неопределенности |
| Сущность | |
| Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низкий уровень стресса на работе; мобильность; высокая мотивация к труду; высокая результативность; высокая готовность к риску; возможность обходить существующую организационную структуру; возможно нарушение правил | Огромный страх перед будущим; высокий стресс на работе; ограниченная мобильность; принцип старшинства; невысокая мотивация труда; низкая готовность к риску; желание работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил |
| Социальные нормы | |
| Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного поведения; контроль эмоций; конструктивное отношение к конфликтам и конкурсам; высокая степень принятия свободы высказывания личного мнения; доверие обобщению личного опыта и мировоззрению индивида | Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от собственного и чужого агрессивного поведения; демонстрация эмоций; проявление агрессии через конфликты и конкуренцию; высокая потребность в консенсусе; доверие экспертам и специалистам |
| Последствия для общества | |
| Медленное развитие после Второй мировой войны; низкий уровень национального самосознания; ограничение скорости и небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом | Быстрый подъем после Второй мировой войны; высокий уровень национального самосознания; высокая скорость и большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом |
| Последствия для мировоззрения | |
| Относительность; прагматизм | Поиск абсолютной истины; сильная идеология |
| Последствия для организации | |
| Мало детализированных правил; низкая степень стандартизации; стратегическое планирование осуществляют менеджеры; гибкость управления; индивидуальные и рискованные решения; небольшое количество ритуалов | Большое количество детализированных правил; высокая стандартизация; менеджеры занимаются детализацией стратегий; коллективные и без риска решения; поведение в высокой степени ритуализировано |
Продолжение таблица 3.3
| Аспект – дистанция власти | |
| Низкая дистанция власти | Высокая дистанция власти |
| Сущность | |
| Антиавторитарные отношения; принятие решения только после обсуждения с окружением; партисипатизм; отсутствие страха перед различиями во мнениях с руководством | Авторитарные отношения; авторитарное или патерналистское принятие решений; страх перед руководством в случае встречи |
| Социальные нормы | |
| Минимальное социальное неравенство; иерархия как ролевое неравенство на основе функционального разделения труда; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех; результаты зависят от оплаты | Социальное неравенство выступает основой общественного устройства; иерархия выступает как существующее неравенство; руководители и подчиненные – это люди разного сорта; привилегии для власть имущих; результаты зависят от степени власти |
| Последствия для политической системы | |
| Плюрализм в управлении на основе демократических выборов; политическая стабильность; прагматизм; свободные профсоюзы | Авторитарное управление; политическая нестабильность; идеологическая направленность профсоюзов и участие в политике |
| Последствия для мировоззрения | |
| Идеология равенства; плюрализм; сумма власти в обществе не равна нулю | Идеология поляризации власти; теория элит; сумма власти в обществе равна нулю |
| Последствия для организации | |
| Децентрализация; плоские организационные структуры; небольшое число руководителей; низкая дифференциация оплаты труда; высокий уровень квалификации на низших уровнях иерархии; отсутствие различий в статусе между белыми и синими воротничками | Централизация; высокие организационные структуры; большое количество руководителей; высокая дифференциация в оплате труда; низкая квалификация на низких уровнях иерархии; высокий статус белых воротничков |
| Аспект – индивидуализм – коллективизм | |
| Коллективизм | Индивидуализм |
| Сущность | |
| Эмоциональная зависимость от предприятия; моральная неустойчивость; зависимость результатов деятельности от чувства комфорта и порядка; защита менеджером подчиненных; предпочтение групповых решений; партикулярность; большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом | Эмоциональная независимость от предприятия; моральная устойчивость; результативность в зависимости от руководства и ротации; автономия менеджера априори; предпочтение индивидуальных решений; универсальность сознания; небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом |
| Социальные нормы | |
| Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная система как основа для идентификации | Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа для идентификации |
| Последствия для общества | |
| «Община»; неуравновешенная политическая система; низкая трудовая мобильность | «Общество»; уравновешенная политическая система; высокая трудовая мобильность |
Окончание таблицы 3.3
| Последствия для мировоззрения | |
| Сосредоточение внимания на идентификации и происхождении | Сосредоточение внимания на независимость поведения |
| Последствия для организации | |
| Организация как семья; работники ожидают, что для организации важны их интересы; изменения происходят изнутри; требования приверженности; отказ от моды; различия в правилах для разных категорий работников | Организация ожидает, что работникам важны ее интересы; изменения происходят изнутри и снаружи; ожидание результативности; временный менеджер с современными идеями управления; единство правил для всех |
| Аспект – мужественность – женственность | |
| Женственность | Мужественность |
| Сущность | |
| Контакты с подчиненными, кооперация, приятная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый интерес к руководству как функции управления; независимость и саморазвитие; групповое принятие решений; низкая мотивация труда | Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная независимость; независимость в руководстве; образец саморазвития; самостоятельное нахождение решения; высокая мотивация труда |
| Социальные нормы | |
| Ориентация на взаимоотношения; важность качества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуиция; половые роли расплывчаты | Ориентация на доход и материальное обеспечение; важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»; решительность; четкое разделение половых ролей |
| Последствия для общества | |
| Незначительные половые различия по профессиям; медленный ритм жизни; небольшое количество автомобильных аварий | Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; быстрый ритм жизни; большое количество автомобильных аварий |
| Последствия для мировоззрения | |
| Протестантизм; равенство полов | Католицизм; неравенство полов; агрессивный феминизм |
| Последствия для организации | |
| Незаинтересованность молодежи в карьере; четкое разделение работы и частной жизни; низкий уровень стресса на работе; групповая интеграция при реорганизации; большое число женщин, выполняющих квалифицированную работу | Заинтересованность молодежи в карьере; влияние работы на частную жизнь; высокий уровень стресса на работе; ориентация на индивидуальный успех при реорганизациях; небольшое количество женщин, выполняющих квалифицированную работу |
На основе описанных критериев Г. Хофстед выделил 8 регионов (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - Культурные регионы по Г. Хофстеду
| Культурные регионы | Культурные аспекты | Страны | |||||||
| дистанция власти | неприятие неопределен-ности | индивидуа-лизм | мужествен-ность | ||||||
| Германские страны | • | •••• | ••• | •••• траны | ••••• | ••••• | • | •••••• | Мексика, Венесуэла, Португалия, Чили |
| Высокоразвитые романские страны | ••••• | ••••• | ••• | ••• | Бельгия, Франция, Испания, Бразилия, Италия | ||||
| Слаборазвитые азиатские страны | ••••• | •• | • | ••• | Тайланд, Пакистан, Индия, Гонгконг | ||||
| Высокоразвитые азиатские страны | ••• | ••••• | ••• | ••••• | Япония | ||||
| Ближний Восток | ••••• | ••••• | • | ••• | Греция, Иран, Турция |
Примечание.
Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;
• – низкий уровень проявления аспекта
Таблица 3.5- Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации
| Культурные регионы | Тип организационной культуры (методика Т. Дейла и А. Кеннеди) |
| Германские страны | «культура усердной работы» |
| Англо-американские страны | «культура мачо» / «культура инвестиций» |
| Северные страны | «культура инвестиций» |
| Слаборазвитые романские страны | «культура процесса» |
| Высокоразвитые романские страны | «культура процесса» / «культура усердной работы» (для Франции и Бельгии) |
| Слаборазвитые азиатские страны | «культура процесса» |
| Высокоразвитые азиатские страны | «культура усердной работы» / «культура инвестиций» |
| Ближний Восток | «культура процесса» |
4. Модель Лэйн и Дистефано –модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории (смотрите матрицу – таблица 3.6)
Таблица 3.6 - Матрица "культурных" переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйну и Дистефано)
| Переменные | Вариации в изменении переменных | ||||
| Отношение человека к природе | Подчинение природе | Гармония с природой | Господство над природой | ||
| Ориентация во времени | Жить с прошлым | Жить настоящим | Жить будущим | ||
| Вера о природе человека | Человека изменить нельзя | Человека можно изменить | |||
| Человек изначально "плохой" | Человек изначально "нейтральный" | Человек изначально "хороший" | |||
| Ориентация на деятельность | От работы важно получать удовлетворение | В работе важен процесс | В работе важен результат | ||
| Отношения между людьми | На основе иерархических связей | На основе групповых связей | На основе индивидуальных связей | ||
| Ориентация в пространстве | Как частица общества | Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе | Как отдельное частное лицо | ||
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её национальная вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.