Классификация организационной культуры
Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.
Классификация организационной культуры может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы.
Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации.
Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.
В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, выделяют следующие виды организационных культур:
1. По стилю управления (авторитарные и демократические). Для культуры конкретной организации характерен определённый набор связанных между собой ценностей, который соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля. Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией.
Авторитарному стилю руководства соответствуют централизованная структура управления, жесткая система контроля, минимум информации; личностные качества будущих работников, их ценностные ориентации мало волнуют руководителя; ценностями организациями являются «малые усилия», «подозрительность», «власть», «безопасность».
Для демократического стиля руководства характерны децентрализованная структура, мягкая система контроля; руководитель доверяет своим подчинённым, делегирует полномочия, поощряет инициативу, творчество; ценностями организациями являются «инициатива», «доверие», «творчество», «самостоятельность» и т.п.
Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:
1) степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена;
2) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации. Наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков, а также большое количество контактов между представителями различных подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;
3) преобладающие формы обращения к подчиненным;
4) особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль;
5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая – вне конфликта, руководящая – над конфликтом, участвующая – внутри конфликта);
6) тип организационной структуры (органическая или механистическая, централизованная или децентрализованная).
2. По типу преобладающей организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная). В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволяет, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды.
Бюрократическая культура (административная)проявляется:
· во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности;
· в тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии;
· в четком разделении труда;
· в оценке персонала по формальным принципам и критериям.
Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.
В организациях с бюрократической культурой сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства.
Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.
Сотрудники организации с предпринимательской культурой ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата.
Сравнительные характеристики этих двух противоположно направленных видов организационной культуры представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Сравнительные характеристики бюрократической и предпринимательской организационной культуры
| Организационные переменные | Бюрократическая культура | Предпринимательская культура |
| Система контроля | Извне | Изнутри |
| Отношения собственности | Собственник процесса | Собственник имущества |
| Отношения к возможностям | Ждет момента | Ведет поиск |
| Преимущественное решение проблем | Рационально-логическое | Интуитивное |
| Делегирование полномочий | Централизация | Децентрализация |
| Организационная структура | Иерархическая | Сетевая (горизонтальная) |
| Отношения субординации | «Взрослый – ребенок» | «Взрослый – взрослый» |
| Организационный фокус | На организацию | На человека |
| Производственная стратегия | Снижение стоимости | Дифференциация производства |
| Главные цели | Производительность | Эффективность |
| Подход к управлению | Системный | Ситуационный |
| Работа проектируется с позиции | Интеграции | Автономии |
| Выполнение работы | По правилам | Творческое |
| Проводимые изменения | Модификация | Радикальные |
| Основополагающий курс действий | Делать дело правильно | Делать правильное дело |
Бюрократическая культура представляет собой «жесткую» форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка.
В организациях с органической организационной культурой сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя.
Партисипативные организации - организации, построенные на участии работников в управлении, которое предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем.
В организациях с партисипативной организационной культурой работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии.
Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур, как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует.
Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партисипативной организационной культуры можно определить по критериям. Основные критерии отнесения культур к определённому типу(таблица 2.3):
1) предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа, личности, профессионалы, работяги, ориентированные на сообщество);
2) основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные отношения в сфере труда, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы);
3) организационная структура (разновидности бюрократической структуры, неопределённая, гибкая, подвижная, органическая, команда);
Таблица 2.3 - Критерии определения типа организационной культуры
| Критерии | Тип доминирующей организационной культуры | |||
| бюрократическая | органическая | предприни-мательская | партисипативная | |
| Предположение о свойствах работников | работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации | работники озабочены в основном социальными нуждами | работники интересуются только своими личными целями | работяги, ориентированные на сообщество |
| Основные мотивы деятельности работника | экономический интерес | социальные отношения, которые складываются в процессе труда | вызов, влекущий самореализа-цию | общие командные цели, ситуативные мотивы |
| Организационная структура | бюрократическая | неопределён-ная, скорее адаптивная | гибкая, подвижная | органическая, команда |
| Форма контроля | внешний контроль со стороны руководства | групповое давление | конкуренция | мягкий, корректирующий, самоконтроль |
| Стиль управления | авторитарный | либерально - демократи-ческий | авторитарный | демократический, лидерство |
4) форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция, мягкий, корректирующий, самоконтроль);
5) стиль управления (авторитарный, либерально-демократический, демократический).
3. По возрасту (молодая или старая). Вид культуры определяется продолжительностью ее существования. При этом анализируется также ситуация создания организации.
Срок существования может быть не очень долгим, однако, если темпы роста организации и развития общества были высоки, то организацию можно считать более зрелой (т.е. интенсивность приобретения совместного опыта была выше).
Тем не менее, для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов культуры, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает существенных изменений.
4. По силе воздействия (сильная или слабая). Сила организационной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии сторонним тенденциям.
Организационную культуру можно охарактеризовать:
а) широтой охвата - степенью распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации;
б) глубиной проникновения - степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации.
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
· «толщина» культуры - определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками;
· степень разделяемости культуры членами организации;
· ясность приоритетов культуры.
Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
Слабая организационная культура(нестабильная) – культура, которая характеризуется отсутствием четко очерченных ценностей и базовых предположений, четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.
Сильная организационная культура(стабильная) – культура в организации с отчетливо заданными главными (стержневыми) ценностями и нормами поведения, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.
Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлечённости в процесс достижения организационных целей. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.
Многие исследователи считают, что сильная культура способствует высоким показателям функционирования организации и позволяет ей получить конкурентное преимущество. Поэтому важно понимать, на чем основана сильная культура.
Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: поскольку главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
Эффективность организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Стратегия, ориентируемая на деятельность организации в стабильном окружении более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Однако надо иметь в виду, что сильная культура не только создаёт преимущества для организации, но и является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Для определения различий между сильной и слабой культурами можно использовать следующие показатели:
· показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации;
· степень приверженности персонала;
· уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий – на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды;
· уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий – о слабой.
5. По направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная). Функциональность организационной культуры определяется тем, какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации – способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет.
Основные показатели функциональности:
1) степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок);
2) количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала);
3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду);
4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.
6. По степени инновационности (консервативная (традиционная) или инновационная).Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:
1) степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с обратным значением, т.е. единица, деленная на значение признака, т.к. увеличение значения данного признака уменьшает значение исследуемого параметра);
2) количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений и т.п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);
3) степень доверия персонала руководству;
4) уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);
5) уровень (степень) стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).
Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах.
Оценка может вестись как по каждому параметру в отдельности, так и по всем предложенным параметрам. В последнем случае можно составить профиль организационной культуры, который можно будет сравнивать с профилями других организаций или профилем идеальной модели организационной культуры данной организации. Профиль идеальной модели получится, если одновременно с оценкой существующих показателей оценивать уровень данных показателей в идеале.
7. По характеру развития
По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.
Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям.
Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого.
Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.