РАБОТА В КОМАНДЕ
Одним из важных навыков работы специалиста в области медицины является умение работать в группе, команде, достигая единых групповых (командных) целей оказания эффективной медицинской помощи пациентам.
Развитие концепций командной работы основано на нижеперечисленных доктринах.
Доктрина командного менеджмента-подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.
Доктрина контрактации индивидуальной ответственности - подход, ориентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности. Применение доктрины нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует предпринимательская организационная культура.
Доктрина научного управления (научной организации труда) —подход, который был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрократическая организационная культура.
Доктрина «X» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации по аналогии с элементом механизма.
Доктрина «Y» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мотивацию, ориентированную на продуктивную деятельность, способной понять и принять общие ценности организации. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует органическая организационная культура.
Доктрина человеческих отношений - гуманитарный подход, ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой организации [14].
Питер Сенге в своей работе "Пятая дисциплина" (The Fifth Discipline) еще в 1990-м году определил обучающуюся организацию как место, "в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе".
Пять основных дисциплин, отличающих обучающиеся организации, по Питеру Сенге – это:
Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей прояснять для себя, что же для них важно и как это соотносится с текущей ситуацией. Напряжение между тем, что важно, и реальностью рождает энергию, побуждающую к личному росту.
Создание общего видения. Эта дисциплина объединяет людей вокруг настоящих общих целей, позволяет определять навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общее видение вдохновляет.
Командное обучение. Дисциплина взаимодействия в группе. Команды становятся сплоченными благодаря диалогу и правильно построенному обсуждению. А целое становится больше суммы частей.
Когнитивные модели. У нас у всех есть скрытые убеждениями, которые влияют на наше мышление, к сожалению, могут помешать нам продолжить обучение. Если их исследовать, у нас создастся пространство для изменений.
Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие, позволяя людям видеть закономерности в сложных системах.
Если в организации существует группа, то ее члены:
1.имеют мотивацию для присоединения к группе;
2. воспринимают группу как единый союз взаимодействия;
3. в разной степени участвуют в групповых процессах (т. е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);
4. достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.
Так что же такое команда? Команда – это группа людей, работающих вместе над выполнением общей цели. Главное отличие команды от группы состоит в том, что в команде люди выполняют общие задачи для достижения одной цели, при этом взаимодействуют в процессе работы, обсуждают вопросы и принимают решения совместно, помогают друг другу. Команда - небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые:
· разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности
· имеют взаимодополняющие навыки
· принимают на себя ответственность за конечные результаты
· способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли)
· имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)
Зачем нужны команды
Специфика процессов оказания медицинской помощи заключается в том, что они требуют интеграции и эффективного сотрудничества людей самых разных профессий. Работа в команде отвечает этим требованиям, поскольку она обеспечивает:
· более полное понимание процесса, чем при работе каждого человека в отдельности, вследствие объединения знаний и опыта всех членов команды.
· большую открытость с меньшей тенденцией обвинять других в существующих проблемах.
· большее количество идей, направленных на решение проблем.
· большую приемлемость и более высокую степень внедрения принятых решений.
Кроме того, работа в команде выгодна для каждого члена команды тем, что она обеспечивает возможность:
· лучше понимать вопросы, возникающие в процессе работы, и проблемы, влияющие на работу.
· делиться идеями и работать творчески.
· установить прочные связи с коллегами.
· приобрести новые знания и навыки.
· получить удовлетворение и признание коллег от внесенного вклада в решение проблемы.
Индикаторы внутрикомандного культурного контекста:
- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
- способы распределения власти;
- сплоченность и связанность членов команды;
- характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);
- организация ролевого распределения.
Существуют этапы формирования и жизни команды и две причины, по которым командам важно знать эти этапы роста:
- чтобы иметь реалистичные ожидания относительно возможных достижений команды;
- чтобы помочь членам команды развить их самосознание как членов группы для более успешного преодоления проблем, возникающих в команде.
Как правило, по мере продвижения группы к своей цели, она прогрессирует эволюционно; когда команда встречает трудности в ее развитии или в той или иной мере нарушается ее организация, группа, как правило, возвращается к более раннему этапу своего развития [1, 14, 22, 26].
Чтобы команда развивалась нормально, ее членам необходимо учиться справляться с различного рода эмоциями и типами поведения на различных этапах развития. Для того чтобы помочь им, тренер должен объяснить, на каком этапе они находятся в настоящее время, и что им необходимо делать для продвижения дальше. В качестве тренера может выступать руководитель (отделения и медицинского учреждения в целом) или преподаватель, занимающийся обучением студентов в медицинском ВУЗе. Требования в целям, достигаемым командой, по сути дела являются целями достижения качественной медицинской помощи или качественного медицинского образования, соответствующего компетентностям выпускника медицинского ВУЗа, заявленным в Государственном Стандарте Образования.
Этапы формирования команды наиболее адекватно представлены в модели Такмана.
Этап 1: формирование. Когда группа формируется, участники команды осторожно исследуют, какие формы поведения являются приемлемыми для их совместной работы. Они меняют роль “отдельной личности” на роль “члена команды”. Они могут подвергать сомнению авторитет лидера группы или тренера, но в то же время, все они зависимы от них, поскольку получают инструкции и указании. В процессе формирования группы ее члены обычно испытывают следующие эмоции:
· возбуждение, ожидание, оптимизм,
· гордость оттого, что они были выбраны в качестве участника проекта,
· первоначальную, “пробную” привязанность к команде,
· беспокойство, страх и, даже подозрительность относительно будущей работы,
…и демонстрируют следующие типы поведения:
· вежливое, довольно формальное общение с другими членами команды,
· попытки определить задачу и решить, каковы пути ее решения,
· попытка выяснить приемлемые для команды стереотипы поведения и пути решения возможных конфликтов,
· принятие первых решений относительно сбора информации,
· обсуждение концепций и проблем,
· обсуждение вопросов, нерелевантных для выполнения задачи; трудности в определении релевантных проблем,
· жалобы на организацию и препятствия на пути решения задачи.
Полезными для формирования группы являются следующие типы деятельности: ознакомительные/вводные типы деятельности, четкое определение сути проекта, установление основных правил поведения в команде, предоставление необходимого обучения.
Этап 2: шторм (столкновение). Этап “шторма” очень важен для развития команды и, как правило, очень труден для ее членов. Задача может оказаться сложнее, чем они предполагали, Люди становятся нетерпеливыми и склонными к спорам. Многие из них сопротивляются совместной работе с другими членами команды. В то же время, в результате конфликта устанавливается сфера компетенции каждого отдельного члена группы, вырабатываются способы работы друг с другом, учатся уважать мнение друг друга. Если команда “застрянет” на этом этапе и не разрешит межличностные и ролевые проблемы, она никогда не достигнет оптимального уровня работы. На этапе “шторма” члены команды обычно испытывают следующие чувства:
· нежелание выполнения задачи, сопротивление любым попыткам обеспечения качества,
· изменение (часто отрицательное) отношения к команде, ее членам, успешному выполнению проекта
и демонстрируют следующие типы поведения:
· споры с другими членами команды даже при согласии по основной проблеме,
· оборонительная позиция, конкуренция, уходы из группы,
· высказывание сомнений разного рода относительно цели и задачи проекта,
· выдвижение нереалистичных целей; озабоченность по поводу дополнительной работы.
Полезным на данном этапе деятельности является: использование техник устранения конфликта, уточнение/обучение основным понятиям обеспечения качества, его инструментам, динамической работе в команде, методам проведения встреч, распределению ролей.
Этап 3: нормализация. На этом этапе все члены группы начинают “принимать” команду, понимают свою роль в ней, индивидуальность других членов команды. По мере того, как члены команды становятся все более склонными к сотрудничеству, конфликт сокращается. Если команда останавливается на этом этапе, ее эффективность может быть снижена из-за желания членов команды избежать конфликта и сделать друг другу “приятное”. В это время лидер команды обязан контролировать динамику развития команды (например, сбалансированное участие членов команды), а также продолжать необходимое обучение и обеспечение обратной связи.
На данном этапе члены команды обычно испытывают следующие чувства:
· принятие собственного членства в команде,
· облегчение оттого, что все налаживается
и демонстрирует следующие типы поведения:
· желание работать, учитывая существующие в команде различия,
· готовность к конструктивному принятию и обеспечению обратной связи,
· большая открытость в выражении чувств,
· “игривое” общение с другими членами группы.
Полезным на данном этапе является: продолжать поддерживать в членах группы чувство общей ответственности, придерживаться имеющегося графика работы и целей работы, обеспечить дальнейшее обучение методикам обеспечения качества и работы в группе, если это необходимо.
Этап 4: деятельность. На этом этапе у команды появляется способность диагностировать и решать проблемы, выбирать и внедрять изменения. Члены команды уже знают свои сильные и слабые стороны, знают роль каждого из них, они уже понимают каким образом проходят индивидуальные и коллективные процессы. Тренер же помогает группе выработать адекватную самооценку и принять существующее распределение обязанностей.
На этом этапе члены команды испытывают следующие чувства:
· удовлетворение от успехов группы,
· доверие друг к другу.
и демонстрируют следующие типы поведения:
· способность принимать участие в решении проблем группы, предотвращать проблемы или работать над ними конструктивно,
· готовность к риску,
· увлеченность процессом и его целями.
Полезным на этом этапе является следующее: при необходимости продолжать обучение методам обеспечения качества.
Особый этап: завершение деятельности. Работа команд по обеспечению качества и разрешению проблем заканчивается, когда происходит улучшение процесса. Команда должна принять либо успех, либо поражение их деятельности, и впоследствии группа расформировывается. Команда должна извлечь уроки из совместной деятельности и договориться о способах последующего общение друг с другом.
На данном этапе преобладающими эмоциями членов группы являются:
· при успешном завершении проекта: радость, гордость, приподнятое настроение, чувство потери из-за необходимости расстаться с членами группы.
· при неуспешном завершении проекта: разочарование, гнев
и демонстрируют следующие типы поведения:
· при успешном завершении проекта: выражение признательности, старание избежать завершающих и прощальных действий,
· при неудачном завершении проекта: отрицание неудачи, обвинение в неудаче, разобщенность.
Полезным на этом этапе является: обсуждение чувств и дальнейших действий, оценка того, что было эффективно и что – нет, помощь команде в подготовке заключительной презентации руководству, если это необходимо.
В свете вышеизложенного командой в медицинском ВУЗе можно считать и обычную студенческую группу, идущую от первого до последнего курса обучения к получению диплома специалиста, и команды студентов, краткосрочно образованные во время учебного занятия для решения какой-либо учебной, практической или научной цели [14, 26].
Принципы, нормы, характеристики командной деятельности. Для успешной работы команд важно знание следующих принципов командной деятельности:
· отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;
· четкие правила поведения членов команд и определение целей совместной работы;
· осознание всеми участниками команды новых прав;
· постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов группы времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
· обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения.
Возможные командные типы деятельности (Л. Уманский):
1) Совместно-индивидуальная. Каждый делает свою часть общей работы независимо от других.
2) Совместно-последовательная.
Общая задача выполняется последовательно участниками.
3) Совместно—взаимодействующая деятельность.
Одновременное взаимодействие всех участников при решении задач
Особый тип совместной деятельности:
совместно-творческий – сотворчество.
Нормы группы (команды)-совокупность правил и требований, «стандартов» поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия её членов. Групповые нормы определяют, что допустимо и недопустимо в группе, желательно и нежелательно, правильно и неправильно. Нормы в ходе развития группы могут претерпевать изменения, особенно при возникновении новых сложных групповых ситуаций, но без их согласования не может быть организованной активности. Нормы группы индивидуальны. Этический аспект групповых норм коррелируетс психотерапевтическими нормами:
1. Общение по принципу "здесь и сейчас".Для многих характерно стремление уйти в область общих соображений, давно случившихся событий и т.д. В этом случае срабатывает механизм психологической защиты. Но главная задача тренинга состоит в том, чтобы каждый член группы смог бы увидеть себя во время своих проявлений. Это достигается тем, что в группе существует интенсивная обратная связь, основанная на доверительном общении.
2.Принцип персонификации высказываний. Суть его заключается в добровольном отказе от безличных речевых форм, помогающих в обыденном общении скрыть свою позицию. Конкретно, вместо суждений типа: "обычно считается...", "некоторые полагают..." в группе необходимо говорить личными формами: "я считаю...", "я полагаю...
3. Принцип акцентирования языка чувств. Каждый участник должен акцентировать внимание на эмоциональных состояниях, проявлениях (своих и своих партнеров) и при обратной связи по возможности использовать язык, фиксирующий эти состояния. Например: "Твоя манера говорить на повышенных тонах вызывает у меня раздражение.
4.Принцип активности. Активность – основная норма поведения в тренинге, она подразумевает постоянное реальное включение каждого участника в интенсивное групповое взаимодействие
5.Принцип доверительного общения. Климат дoвepитeльнoгo общения обуславливает результативность занятий. Как самый простой и первый шаг к практическому созданию такого климата руководитель предлагает принять
единую форму обращения на "ты". Вводится правило: " говорить только правду или, по крайней мере, не лгать.". Однако в медицинском коллективе вводить такое правило нужно осторожно- оно может нарушать субординацию.
6.Принцип конфиденциальности. Суть его состоит в том, чтобы не выносить за пределы группы то, что происходит на занятии, не использовать полученную информацию в обыденном общении, не ссылаться на партнера) .
Также к психотерапевтическим групповым нормам обычно относят:
- искреннее проявление эмоций;
- открытое изложение своих взглядов и позиций;
- принятие других и терпимость к их позициям и взглядам;
- активность;
- стремление избегать оценочных суждений;
- соблюдение общечеловеческих этических норм (избегание физического насилия, ненормативной лексики и т.п.).
В общем для эффективной работы команды в последней должна соблюдаться триада личностной направленности:
- направленность на себя;
- направленность на взаимодействие и общение, ориентация на совместную деятельность и социальное одобрение;
- направленность на задачу( на дело).
Процесс, основной целью которого является помощь в превращении группы людей в слаженно и эффективно работающую команду, называется построением команды. Большинству команд необходима помощь для достижения ее полного потенциала. Часто команде необходим человек, который помогает ей овладеть эффективной коммуникацией, методами принятия решений, преодоления конфликтов, продуктивного использования времени. Как правило, эти функции выполняются тренером по обеспечению качества, но иногда таким человеком является руководитель группы, отделения, медицинского учреждения (в нашем случае - преподаватель). Различного рода вмешательства требуются на самых различных этапах. Наиболее важные характеристики работы в команде:
• в процессе мышления: (в смысле выдвижения идей) работа в команде гораздо более эффективна, чем простая сумма идей отдельных людей. В данном случае идеи, выдвинутые каждым членом команды в процессе работы, обсуждаются (анализируются, модифицируются) всей командой, что способствует возникновению новых идей у других членов команды.
• в процессе принятия решения, которые были приняты с помощью коллективного обсуждения в команде, обычно более правильны, чем решения отдельных людей.
Но не все команды работают одинаково эффективно. Чем же отличаются эффективно работающие команды?
1. Касающиеся процесса работы:
Высокий уровень заинтересованности. Члены команды согласны с общей целью и готовы работать для её достижения.
Положительное отношение к работе команды. Организация, в которой работает команда, ценит её работу и внедряет результаты её работы.
Климат доверия. Члены команды доверяют и полагаются друг на друга. Это считается основным элементом, влияющим на все остальные.
Признание усилий каждого члена команды. Команда учитывает влияние и лидирующую роль тех членов команды, которые имеют непосредственное отношение к решаемой в данный момент задаче. Ошибки служат источником уроков, а не поводом для наказания.
Неформальная, теплая атмосфера.Работа в команде привлекательна для её членов при наличии хороших, дружеских отношений между коллегами по команде.
Внимание к нуждам и мнениям каждого. Члены команды выслушивают каждого и уважают его мнение. Различные суждения должны высказываться свободно. Команда не должна придерживаться узких рамок, ограничивающих гибкость в работе.
2. Касающиеся организационных вопросов:
Четкое обозначение заданий. Все члены команды знают, чем они занимаются и какие цели их работы. Задания в команде сбалансированы и распределены таким образом, чтобы облегчить выполнение работы. Чаще всего задания распределяются между членами команды так, что каждый знает, что он должен делать для выполнения общей задачи.
Тщательный контроль времени. Собрания начинаются и заканчиваются вовремя. Должно быть достаточно времени для выполнения работы, без потерь на несущественные мелочи.
Хорошая подготовка. Материалы готовятся и распределяются заранее.
Сведение до минимума перерывов в работе команды.Команда должна работать над решением проблемы, а не отвлекаться на выяснение личных и других взаимоотношений.
Ведение записей.Нет необходимости терять время на поиски принятого когда-то решения, записи всегда под рукой.
Периодическая оценка работы самой командой. Вырабатываются необходимые поправки. Команда заинтересована в существовании собственного процесса оценки внутри команды и готова работать над проблемной (конфликтной) ситуацией до её разрешения [1, 14, 17, 26].
Коммуникация в командах. Коммуникация – это акт и искусство отправления и получения информации – сообщения. Цель коммуникации – иметь возможность обмениваться идеями (отправлять, получать, высказывать, выслушивать, обсуждать) и понимать их. Теоретически основная модель коммуникации (отправитель – сообщение – получатель) довольно проста, но на практике требуется применять такие методы улучшения коммуникации как разъяснение, подтверждение, обратная связь.
Отправленное (высказанное) и полученное (выслушанное) сообщение воспринимается в зависимости от навыков общения обеих сторон, их опыта, знаний и т.д.
В контексте каждой коммуникативной ситуации отправленное (высказанное) сообщение зависит от самооценки человека (являются ли мои предложения стоящими? правильно ли выбрано место и время?). Обычно, чем положительнее самооценка, тем более эффективно сообщение отправителя.
В тесной связи с самооценкой находится убеждение, что у каждого человека есть право передумать, сказать “Я не знаю” или “Я не понимаю”, ошибиться и взять ответственность за ошибку на себя, сказать “Я не уверен, что я знаю, но хочу поработать над этим”. Такое убеждение усиливает самооценку отправителя и предотвращает затруднение общения при обмене информацией. Нужно только помнить, что только признания прав недостаточно: человек может сказать “Я не знаю”, но он несет ответственность за поиски ответа на вопрос.
Эффективность общения возрастает, когда отправитель настроен положительно по отношению к получателю, и наоборот. Правда так бывает не всегда. Поэтому важно понимать, что нет ничего страшного в отсутствии симпатии к некоторым людям, с которым приходится общаться.
Умение слушать и воспринимать также важно, как и отправлять сообщение. Слушание – это процесс взаимодействия с тем, кто говорит. Этот процесс требует умственного и словесного перефразирования внимания к таким невербальным знакам как тон, жесты, выражение лица. Важно услышать мысль, а не отдельные слова.
Тому, кто хочет научиться слушать других, необходимо придерживаться некоторых правил:
- Отложить в сторону другие дела (не отвлекаться на телефонные разговоры, и т. д.).
- Контролировать свои эмоции. Гнев, антипатия и другие проявления чувств только мешают процессу слушания и эффективного общения.
- Поддерживать самоуважение членов команды.
- Быть доброжелательным.
- Проверять, ясно ли вы себе представляете, о чём идет речь (перефразировать, просить дополнительных объяснений).
- Вносить предложения, которые могут улучшить процесс общения.
Что препятствует эффективному общению?
Преждевременные выводы и оценки (Выводы и оценки типа “Вам следовало…”, “Вы неправы ”, “ Ваша обязанность была…”, сделанные прежде, чем окончен разговор и выяснены все детали, что часто препятствует эффективному общению.)
Ответ в виде совета (“ Для Вас было бы лучше…”, “Почему бы Вам не попробовать…”, “Мой Вам совет…” и т.д.). Совет лучше всего давать по окончании разговора и, обычно, если просят.
Игнорирование опыта и знаний других (“Это всё не так, Вам следовало видеть…”, “Когда это случилось со мной…”, и т.д.) Такой подход отвлекает внимание от того, кто хочет быть услышанным, и даже как бы исключает человека из беседы.
Диагностический, психоаналитический подход (“Ваша проблема в том, что…”, “Причина этого в том, что…” и т.д.) Большинство людей не любят, когда их анализируют и объясняют им, что они чувствуют и как они чувствуют.
Ответ в виде вопроса или ответ на вопрос в виде вопроса (“Почему…”, “Кто…”, “ Как…” и т.д.) Это обычные вопросы, но иногда они заставляют человека чувствовать себя как “на допросе” и, таким образом, препятствуют эффективному общению. Такие вопросы следует использовать для получения дополнительной информации по делу, в противном случае они могут ставить человека в неловкое положение.
Ответ в виде угрозы, команды (“Если Вы не…”, “Вы обязаны…”, “Немедленно приступите…” и т.д.) Обычно такие ответы порождают негативную реакцию.
Лекторский подход (“Факты таковы…”, “Неужели вы не понимаете, сейчас я Вам всё объясню…” и т.д.) Такой подход часто принижает другого человека. Нужно верить, что другие люди способны сами выносить логические решения.
Тенденция к недооценке (“Всё не так плохо”, “Всё это не так уж важно”, “Это Вам только кажется” и т.д.) Такие фразы принижают важность чувств говорящего.
Упражнение, приведенное ниже, помогает выработать способность мысленно остановиться в процессе общения, проверить свои чувства в этот момент и решить, как реагировать на них. Таким образом, можно способствовать более эффективному общению.
Первый этап. Человек испытывает какие-то чувства в момент общения. Он мысленно спрашивает себя: “Что я испытываю?”. Обычно это целый калейдоскоп эмоций, но всегда можно выделить одну основную.
Второй этап. Следующий вопрос к самому себе: “Чем вызвано это чувство?”, затем – “Тем, что сказал собеседник? Или тем, как это произнесено? А может, мне просто не хочется заниматься этим вопросом?”.
Третий этап. Человек решает, как он хочет ответить.
Процесс коммуникации настолько очень сложен, настолько же и важен для эффективного решения проблемы и личностных взаимоотношений. Он требует определенного отношения, знаний, методов, логики и желания использовать различные пути улучшения коммуникации. Это процесс, который может непрерывно совершенствоваться. Эффективное общение происходит тогда, когда лица участвующие в процессе общения обмениваются информацией ясно и с взаимным уважением.
Обратная связь.Одним из способов, с помощью которых команда учится работать - это анализ своего опыта. Если не анализировать свой опыт, не будет предприниматься никаких мер по улучшению работы. Обратная связь – это часть процесса работы, заключающаяся в возврате обработанной получателем информации отправителю с целью улучшения процесса работы.
При помощи обратной связи члены команды анализируют сильные и слабые стороны своей работы, открыто и честно оценивают себя, позитивно принимают критику. Это возможно только тогда, когда каждый член команды чувствует себя принятым другими членами команды. Без этого процесс критического анализа может быть неэффективен и даже опасен. Часто команды переходят от одной задачи к другой без анализа сделанной работы. Лидеры команд обычно утверждают, что они верят в необходимость обратной связи, но на деле редко находят время для неё. Поэтому команда может из раза в раз повторять одни и те же ошибки, и это приведет к тому, что рабочий потенциал команды не будет реализован полностью.
Для того чтобы обратная связь была эффективной, команда должна установить четкие критерии успеха для всех видов своей деятельности. Сам процесс анализа начинается с определения членами команды поставленных целей и достигнутых результатов. Они оценивают свою работу, как более лучшую или более худшую, чем ожидали. Следующий важный шаг: определить, каковы причины и что нужно сделать для улучшения работы в будущем.
При анализе своей работы команда должна ответить на следующие вопросы:
· Все ли цели были достигнуты?
· Если нет, то почему?
· Могли ли мы повлиять на все причины неудачи или некоторые из них были за пределами нашего контроля?
· Все ли критерии успеха были достигнуты?
· Все ли критерии успеха имели прямое отношение к поставленной задаче, были они достижимы или слишком завышены?
· Если нет, то почему?
· Использовали ли мы минимум необходимых ресурсов?
· Были ли ресурсы распределены адекватно?
· Ставил ли кто-нибудь из других групп подобные задачи и выполнил их лучше?
· Если так, почему наша работа была менее эффективной?
· Что мы выяснили при анализе?
· Что нужно делать в будущем?
Существует две стороны обратной связи: поддерживающая и коррективная. Поддерживающая является как бы положительной стороной обратной связи, когда хотят поддержать эффективное и желаемое поведение, метод работы. Коррективная сторона не является положительной, а направлена больше на изменение существующего поведения для того, чтобы приблизить его к желаемому. Из-за ошибочного мнения о том, что обратная связь нужна только тогда, когда многое не получается, некоторые из руководителей никогда не используют поддерживающую сторону обратной связи. В действительности она даже важнее, чем коррективная, так как дает возможность понять какое поведение в работе желательно. Коррективная сторона обратной связи часто используется в форме замечания, когда необходимо изменить поведение. Чаще всего она воспринимается адекватно только при наличии доверительных, теплых взаимоотношений. В противном случае член команды, получивший замечание, испытывает чувство стыда или проявляет защитную реакцию.
И положительную, и отрицательную стороны обратной связи необходимо использовать с осторожностью. Чрезмерное восхваление ведет к развитию некритического подхода к выполняемой работе, в то же время только одни критические комментарии могут привести к конфликту. Необходимо помнить, что критика должна сопровождаться также и положительными комментариями, иначе команда не получает стимулов для улучшения своей работы. Открытая критика особенно неприятна для более опытных членов команды, так как они чувствуют большую ответственность за существующее положение вещей.
Необходимо правильно выбрать время и место для обратной связи. Наиболее эффективна обратная связь, когда она не откладывается в дальний ящик. И чем дольше приходится ждать обратной связи, тем менее важной она кажется. В то же время обратная связь не является непрерывным, непрекращающимся процессом, а должна регулярно обеспечиваться на определенных этапах работы.
Необходимо комбинировать поддерживающую и коррективную обратную связь, особенно когда обеспечивается большое количество обратной связи. Полезно помнить, что какой бы тип не использовался в начале, последний всегда запоминается лучше [12, 14, 22, 26].
В целом, команда – это группа людей разных профессий, представляющих функции, входящие в данный процесс и работающих вместе над выполнением общей цели. В команде присутствует внутренняя симметрия и гармония в смысле вклада каждого члена в работу целой команды. Роли каждого участника команды могут быть различными и меняющимися.
Лидер команды. Лидер имеет те же обязанности, что и другие члены команды, а также выполняет организационные задачи:
- готовит собрания (о чем, когда, где, как и т.д.),
- проводит собрания,
- направляет работу в целом,
- следит за выполнением заданий,
- организует документирование, т.е. ведение записей.
Роль лидера вести команду через процесс решения проблемы, а не принимать все необходимые решения. Он разъясняет и согласовывает процесс принятия решения. Лидер команды - необязательно назначенное лицо, а вполне вероятно выборное или спонтанное занявшее это место.
Каждый член команды:
- настроен положительно;
- является честной и надёжной личностью;
- поддерживает дисциплину;
- создаёт здоровый рабочий микроклимат;
- борется с препятствиями в работе;
- знает сильные стороны работы в команде;
- уважает и поддерживает других членов команды;
- желает использовать способности других членов команды в полной мере;
- верит в возможность успешной работы команды;
- осознаёт влияние его стиля работы на членов команды
- при необходимости разъясняет цели работы тем, кому это необходимо;
Виды групповых (командных) ролей. Существует несколько классификаций групповых ролей, удобных в разных ситуациях оценки командной деятельности. Так, выделяют 4 групповые роли по Шиндлеру:
Альфа — лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.
Бета—эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон, его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.
Гамма —преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность; большинство из них отождествляется с альфой.
Омега —самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, отличия от остальных или страха.
Наиболее удачной классификацией. Учитывающей нюансы психологических портретов членов команды можно считать следующую:
Инициатор - предлагает новые идеи и подходы к проблемам и целям группы. Предлагает способы преодоления трудностей и решения задач.
Разработчик - детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы.
Координатор - комбинирует идеи и предложения и пытается координировать деятельность других членов группы.
Контролер - направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, и выявляет отклонения от намеченного курса.
Оценщик - критически оценивает работу группы и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи.
Погонщик - стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям и к тому, чтобы сделать больше уже сделанного.
Вдохновитель - поддерживает начинания других, выказывает понимание чужих идей и мнений.
Гармонизатор - служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия, и таким образом сохраняет в группе гармонию.
Примиритель - поступается в чем-то своим мнением, чтобы привести в соответствие мнения других, и таким образом поддерживает в группе гармонию.
Диспетчер - создает возможности для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, и регулирует процессы общения.
Нормировщик - формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов.
Ведомый - пассивно следует за группой. Выступает в роли зрителя и слушателя в групповых дискуссиях и при принятии решений [14, 26].
Этапы работы команды в процессе принятия решений. В процессе работы команде очень часто необходимо принимать решения. Они могут касаться методов работы, постановки цели, основных правил поведения во время работы, правил проведения собраний, решения проблем. Значимость принятого решения определяет качество работы команды и отражает во многом процесс ее работы в целом.
Большинство команд придерживаются следующей последовательности в решении проблем:
1. Ориентация
2. Определение проблемы
3. Планирование процесса решения
4. Обсуждение
5. Сбор информации
6. Выявление альтернатив
7. Оценка альтернатив
8. Принятие решения
9. Выбор вариантов решения
10. Внедрение
11. Следование решению
12. Оценка решения
На этапе ориентации важно выделить время для ознакомления с целью работы всех членов команды, а также их знакомства между собой. Необходимо спланировать и обсудить сам процесс работы. Многие команды начинают работу сразу же после ознакомления с задачей, не тратя времени на различные организационные вопросы. Они считают, что такая подготовка не так важна, главное – выполнение задачи, а всё остальное – пустая трата времени. Однако такой подход может привести к серьёзным проблемам по мере того, как команда будет пытаться выполнить работу согласно запланированным срокам. Как показали исследования, планирование заранее процесса принятия решения ведёт к лучшим рабочим взаимоотношениям в команде.
На этапе обсуждения важно собрать как можно больше информации и по возможности обсудить большее число альтернатив. И чем больше возможных вариантов будет обсуждено, тем выше вероятность принятия правильного решения. Время, отведенное на дискуссии, очень важно, так как в этом случае представляется возможность выслушать все точки зрения, а, следовательно, и обсудить большее количество вариантов.
Встречаются ситуации, когда принятие решение откладывается или же, наоборот, принимается чересчур быстро, и без необходимого обсуждения возможных достоинств и недостатков того или иного варианта. Иногда команда не хочет брать на себя ответственность за принятие решения или же упрощает задачу, не желая затрагивать важные вопросы, довольствуясь решением мелких проблем. Члены команды должны распознавать такие ситуации и корректировать их.
Методы принятия командных решений.Чаще всего используются следующие:
• Голосование: существует несколько способов принятия решения голосованием.
А. Большинством. При этом способе предлагается несколько (чаще всего два) вариантов решения; каждый из участвующих в принятии решения выбирает один, после чего подсчитывается количество людей, выбравших тот или иной вариант. Принимается то решение, которое выбрало наибольшее количество участников. Этот метод используется наиболее часто.
Б. По баллам. Каждому предложению каждый член группы присваивает определенное количество баллов, затем высчитывается среднее арифметическое и выбирается вариант с наибольшим количеством баллов.
В. Множественное голосование. То же самое, что голосование большинством или по баллам, но повторенное несколько раз для того, чтобы сократить количество идей. На каждом последующем этапе предлагается две идеи на выбор. Таким образом, в конце остаются лишь наиболее важные. При этом способе принятия решения каждый из участвующих в обсуждении высказывает свое собственное мнение. Этот метод может быть быстрым и эффективным. Однако это не лучший вариант для принятия решения, так как не в полной мере реализуется процесс взаимодействия между членами команды.
• Решение, принятое экспертом (экспертами). Иногда в команде присутствует один или несколько человек, имеющих больше знаний по обсуждаемому вопросу, чем кто-либо другой в группе. Члены команды обращаются к этому человеку, который может быть или не быть лидером группы. Иногда это более эффективный путь принятия решения, но некоторые члены группы не получают удовлетворения от такого метода работы, так как не учитывается их мнение.
• Консенсус. При этом способе решение все члены команды согласны с решением. Решение принимается после тщательного обсуждения всех предложенных вариантов и разных точек зрения. Этот метод требует времени, активного участия всех, умения слушать и творческого отношения. Не каждый согласен со всеми аспектами сделанного выбора, но все согласны, что в целом принятое решение является оптимальным. Этот метод считается наиболее эффективным.
• Решение, принятое в связи с недостатком откликов на предложенную идею. Это часто встречающийся, хотя и незаметный метод. Кто-то предлагает идею, затем, прежде чем она обсуждена, предлагается другая идея. Так продолжается до тех пор, пока группа не останавливается на одной, которую решает принять как рабочую. Каждый член группы как бы выжидает. Хотя при этом методе решение принимается быстро, принятое решение чаще всего не является оптимальным - могли быть упущены хорошие идеи, поскольку не все выдвинутые идеи были обсуждены.
• “Групповое мышление”. При этом методе все члены команды согласны с принятым решением. Однако это происходит в результате пассивного соглашения тех членов команды, которые не высказали свои внутренние сомнения. Часто это случается из-за присутствия в группе высокопоставленного лица. После того, как им высказано какое-то мнение, сомневающиеся члены группы не осмеливаются высказать другое мнение. Все молча соглашаются. В таких случаях решение принимается чересчур быстро, без достаточного анализа и оценки возможных последствий принятого решения.
Для того чтобы предотвратить подобный подход к принятию решения, членам команды рекомендуется:
- высказываться в нейтральной форме (от третьего лица) при невозможности выразить личное мнение открыто;
- поддерживать тех, кто высказывает критические, независимые точки зрения;
- анализировать процесс принятия решения с целью выявления таких нежелательных симптомов как давление на тех, кто пытается не согласиться, боязнь высказываться, стремление угодить лидеру и т.д.;
- помогать членам команды понять важность обсуждения различных точек зрения в процессе принятия решения;
- дать одному из членов команды роль “вечного скептика” (или взять эту роль на себя), который мог бы поддержать угасающую дискуссию.
Очень важно понимать разницу между консенсусом и вариантом “групповое мышление”. При консенсусе все члены команды принимают участие в обсуждении, высказывают свои внутренние сомнения и идеи вслух, активно соглашаются с принятым решением. Этого не происходит при варианте “групповое мышление”, принятое решение не анализируется при активном участии всех членов команды.
• Основная цель метода мозгового штурмасостоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников). Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами:
1. Генерирование максимально возможного числа идей.
2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.
3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все самые ценные идеи.
4. Воздерживаются от какой-либо критики.
Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных предложений и донести их до коллег.
В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения, когда во всех, казалось бы, бесполезных и непрактичных, предложениях группа стремится найти рациональное зерно. Непосредственно во время «штурма» каждый сотрудник записывает свои идеи и предложения коллег, оценка которых выносится позже (разделение процесса «рождения» идеи и её оценки). Реализация данного принципа побуждает членов группы генерировать смелые, уникальные идеи, не заботясь о том, что подумают об их авторе другие участники. Второй принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество, ибо в потоке новых идей непременно появляются действительно интересные предложения. В сравнении с традиционными подходами (предполагающими совмещение процесса выдвижения возможных решений и их обсуждения) мозговой штурм способствует «рождению» огромного числа концепций. На мозговой штурм обычно отводится от 10 до 60 минут.
В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов. Исследования показывают, что использование данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого члена группы предложений (в силу совмещения процессов генерации и записи идей). Кроме того, респонденты указывают, что данный метод позволяет им чаще принимать участие в коллективных «атаках» и отличается большей гибкостью (отсутствие необходимости «встречаться» в одно и то же время). Использование этого метода может инициироваться преподавателем в студенческой среде, если команде было дано, например, домашнее задание.
Участие в номинальной группепредполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.
2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.
3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном формате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает давление со стороны более опытных сотрудников).
4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ограниченного отрезка времени).
5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.
Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями. В номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия, долговременное влияние) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (средний уровень качества) — в конце обсуждения. Было предложено два возможных объяснения. Во-первых, пример выступающих с предложениями коллег позитивно воздействует на других сотрудников. Во-вторых, постепенно участники обсуждения осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.
Принятие решения по методу экспертных оценок (дельфийский метод)предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компании (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет). Заключения участников обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополнительную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад. Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников. К его преимуществам обычно относят:
• отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы;
• эффективное использование времени экспертов;
• достаточное для размышлений и анализа проблем время;
• разнообразие и качество генерируемых идей;
• высокую точность прогнозов.
Экстраполяция дельфийского метода в медицинское образование открывает, к примеру, возможности критической оценки научных статей, борьбы научных мнений, появления различных путей решения какой-либо научно-исследовательской проблемы.
Диалектический метод принятия решения. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы) (Рисунок 1).
Рисунок 1.Основные шаги диалектического метода принятия решений
На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).
Этот метод позволяет членам группы тщательно проанализировать предложения, взвесить аргументы «за» и «против», повышается уверенность в себе авторов идей. К недостаткам метода следует отнести излишнюю склонность членов группы к компромиссам во избежание конфронтации и повышенное внимание к доводам «против», в ущерб поиску позитивных решений.
В некоторых случаях команде необходима помощь тренера (в нашем случае - преподавателя):
- неограниченное господство лидера;
- воюющие подгруппы;
- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
- наличие ригидных защитных позиций;
- отсутствие творчества при решении проблем;
- ограниченная коммуникация;
- разногласия и потенциальные конфликты.
Потенциальные недостатки работы в группах. Вопрос состоит в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки Медлительность и высокие издержки. Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа — изначально предполагающий высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», имеется угроза затягивания в принятии решения командой.
Групповое мышление. Один из наиболее страшных «грехов» команд - склонность к конформизму и неоправданным компромиссам (Рисунок 2).
Рисунок 2.Классические симптомы группового мышления
Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта».
Одно из наиболее эффективных «профилактических» средств борьбы с групповым мышлением — введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.
Альтернатива группового мышления — так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему.
По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем если бы они принимали индивидуальные решения).
Эскалация участия.С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участия). Причины эскалации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая внимания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку, до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определенных ситуациях.
Необходимость разнообразия. Нигде потребность в разнообразии не ощущается так остро, как в ответственных за принятие решений командах. Одна из задач преподавателя - активизация индивидов, продемонстрировавших способность взглянуть на проблему с различных точек зрения. В краткосрочном периоде использование данного подхода может привести к конфликтам, напряженности, возможно, к хаосу; в долгосрочном - направленные на достижение разнообразия усилия команды представляют собой наиболее эффективный и конструктивный метод принятия групповых решений.
Разделение ответственности - «вечная» проблема групповых решений, или, как говорят: «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия».
Новые развивающиеся направления исследований. Одно из новейших направлений исследований формальных и неформальных групп в организациях — широкий массив альтернативных методов структурирования групп, основное внимание в которых уделяется программам управления качеством. Некоторые из них направлены на стимулирование креативных идей, другие — на минимизацию влияния различий в статусе членов групп, на управление временем выступлений. Второе направление — предварительная разработка ситуационных моделей действий. В некоторых из них предпринимается попытка оценить степени свободы членов групп в процессах принятия решений, в других — акцент делается на некоторые из желаемых результатов (отношение сотрудников к принимаемым решениям или их качество) и предлагаются наиболее адекватные групповые процессы решений (номинальные или экспертные).
И наконец, системы поддержки групповых решений предусматривают использование компьютерных технологий, что позволяет преодолеть коммуникативные барьеры, структурировать процесс решений и управлять групповыми дискуссиями. К примеру, группа работает в специально оборудованном помещении, где на огромном экране могут мгновенно появляться выдвигаемые предложения, послания отсутствующих членов комитета, представляются результаты голосований [14, 26].
Мониторинг командных процессов.В виде опросов, наблюдений и интервью мониторинг также включает в себя предоставление регулярной обратной связи по полученным результатам и их обсуждение с членами команды. Мониторинг осуществляется в течение всего периода обучения и в идеале отслеживает динамику следующих групповых процессов:
(1) становление профессиональной идентичности;
(2) формирование благоприятного социально-психологического климата группы;
(3) ролевая дифференциация в группе;
(4) лидерство в группе;
(5) отношение к организационным изменениям, происходящим в команде.
Экспертная оценка значимости ключевых областей компетентности для команд, работающих в медицинском образовании, даёт возможность проранжировать и представить их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1. Этичность, соблюдение групповых норм и правил, принятие командных целей
2. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания
4. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами
5. Этичность, соблюдение групповых норм и правил, принятие командных целей
6. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации
7. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания
8. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами
9. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими
10. Преданность организации и деловая ориентация.
11. Настойчивость, уверенность в себе
12. Способность изменять групповые роли для достижения командных целей
Таким образом, эффективной можно считать команду, в которой:
• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.