Использование аналитического метода.

Данный метод применяется в случае, когда трудно представить в целом будущее видение идеального процесса.

Необходимо провести поиск потерь, анализ и их классификацию по различным признакам.

Примеры классификации потерь по признакам:

- отсутствие стандартов на выполнение работ, в результате чего собирают не ту информацию, которая нужна, либо больше, чем нужно для проведения требующегося анализа, либо информация собирается не своевременно;

- потери при обработке информации (звонки по телефону для поиска или уточнения информации, выполнение «ручных» документов, снятие ксерокопий с документов и т.п.);

- ожидание: получения нужной информации, при согласовании или утверждении документов и т.п.;

- недостаточный уровень обучения персонала: не знание методик обработки информации, не умение использовать новые программные продукты и т.п.;

- не классифицируемые потери (прочие).

Используя метод «Идеи – действия» для каждого класса потерь, группа составляет план мероприятий PDCA, нацеленный на устранение потерь.

Группа, реализуя мероприятия согласно плану, оптимизирует процесс. В результате оптимизации процесса должен появиться стандарт работы (регламент, методика, процедура, инструкция и т.п.), в котором досконально описывают: кто и какую работу (действия) выполняет, в какие сроки выполняются действия, кому передаются результаты работы или информация и т.п. Стандарт, разработанный рабочей группой или лидером, утверждает руководитель подразделения.

При изменении характера работы в стандарт на процесс вносятся изменения. Для этого не реже двух раз в год руководители подразделений проводят экспертизу актуальности стандартов.

Примеры оформления VSM – анализа в отчете представлены на Рис.30а и 30б, на Рис.31 показан пример оформления VSM – анализа в процессе работы рабочей группы.

Оптимальность нового процесса, можно оценить по следующим показателям:

- по качеству конечного результата (продукция или информация), при этом оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании, жалобы исполнителей и т.п.;

- по действиям персонала при выполнении каждой процедуры, при этом процесс оптимален, если:

- исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три – пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Если при выполнении процедур имеются исключения, то такие действия (исключения из правил) лучше выносить в отдельные процедуры;

- разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут — это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения;

- время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

- компактность и согласованность схемы процесса, для оценки которой используют следующие показатели:

- число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» — при правильном протекании процесса, а остальные — по исключениям;

- число процедур одного процесса (оптимально — от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);

- число возможных исключений, которое должно быть минимальным (так как каждое исключение — угроза для управляемости процесса);

- число задействованных работников и подразделений.

Рис.30а Пример оформления VSM – анализа в отчете

(Картография существующего процесса - было)

Рис.30б Пример оформления VSM – анализа в отчете

(Картография будущего (идеального) процесса - стало)

Было

Стало

Рис.31 Пример оформления VSM – анализа в процессе работы рабочей группы (было/стало)

 

№ п/п	Категория персонала	Обязанность	Изменяемый документ
	Руководитель, специалист, служащий, вспомогательные рабочие	1. Выполняет стандарты и регламенты. 2. Выявляет и отмечает проблемы в листе регистрации проблем. 3. Предлагает улучшения на рабочем месте.	Рабочий стандарт, регламент; операционный стандарт; информационная карта; должностная инструкция, рабочая инструкция
	Руководитель бюро / группы	1. Проводит аудит 5S первого уровня. 2. Принимает участие в разработке, улучшении и обучении стандартам. 3. Принимает участие в разработке мероприятий по выявленным проблемам. 4. Анализирует причины отклонений от плановых показателей, KPI, разрабатывает корректирующие мероприятия, актуализирует план PDCA.	Должностная инструкция
	Руководитель отдела/службы	1. Проводит аудит 5S второго уровня. 2. Принимает участие в разработке и утверждает мероприятия, а также контролирует ход их выполнения. 3. Анализирует причины отклонений от плановых показателей, KPI, разрабатывает корректирующие мероприятия, актуализирует план PDCA. 4. Проводит сверку описания бизнес-процессов, процессов с существующим регламентом или стандартом.	Должностная инструкция

Рис.32 Примерный перечень обязанностей для внесения в соответствующую документацию в рамках внедрения методики TSM

№ п/п	Критерий	При выполнении критерия
Отметка	Балл
1. Выполнение работ по 5S
1.1	Проведено теоретическое обучение персонала методике TSM
1.2	Полнота наполнения и актуальность комплекта документации на рабочих местах (Стандарты на рабочих местах: операционные стандарты, уборки, работы офиса и т.п., информационные карты, структурные графики)
1.3	Наличие аудитов 5S 1-го, 2-го уровней
1.4	Внесены изменения в ДИ служащих, руководителей, РИ вспомогательных рабочих
2. Создание стенда управления
2.1	Полнота наполнения и актуальность стенда управления:
2.2	Визуализация целевых показателей участка (бюро / отдела)
2.3	Динамика достижения целевых показателей
2.4	Наличие корректирующих мероприятий в случаях отклонения от целевых показателей подразделения
3. VSM-анализ
3.1	Улучшены показатели процесса после проведения картографирования
3.2	После выполнения задачи по TSM (VSM, решение проблем, Стандартизация рабочих мест) внесены изменения/ созданы новые регламентирующие документы: положения. Методики, инструкции, регламенты, процедуры, стандарты.
	ИТОГО:

 

Рис.33Чек-лист для проверки внедрения методики TSM в подразделении

1-й уровень (5 S):
КТО?	КОГДА? (периодичность)	КАК?
Руководитель бюро / группы	- 1 раз в день (При завершении задачи по применению 5 S); - переход на проведение аудита 1 раз в неделю после достижения результата < 20 % несоответствий.	Обход офиса подразделения с фиксацией проблем и заполнением бланка аудита 5 S 1-го уровня
Руководитель отдела/службы	1 раз в месяц	Обход офисов подразделения с фиксацией проблем и заполнением бланка аудита 5 S 2-го уровня
2-й уровень (Заполнение и ведение стенда управления)
Ответственный за ведение стенда управления	1 раз в месяц / неделю (в зависимости от выбранных KPI, проводимых аудитов)	Актуализация информации (графиков) на стенде
Руководитель бюро/отдела	1 раз в месяц	Анализ причин отклонений, разработка корректирующих мероприятий, актуализация плана PDCA.
3-й уровень (Картография процессов)
Руководитель отдела/службы	- При изменении / создании нового бизнес-процесса (процесса); - 2 раза в год – внутренний аудит процессов подразделения с целью проверки на соответствие стратегическим задачам предприятия (подразделения).	Проведение экспертизы актуальности регламентов (Сверка описания бизнес-процессов (процессов) с существующим состоянием дел).

 

return false">ссылка скрыта

Рис.34 Действия по поддержанию инструмента TSM

 

После проведения картографирования лидер оформляет отчет о выполнении задачи с указанием достигнутых результатов.