ПРИЛОЖЕНИЯ

 

I. Опросник "Машина времени".

Цель опросника определить, в какой мере человек ориентирован на руководство. Поскольку пряной ответ на этот вопрос представляется многим нескромным, а есть и такие, кто не готов дать его даже самому себе, предлагается сделать это в форме игры.

Инструкция. Вообразите, что благодаря машине времени Вы переноситесь на несколько лет вперед. На каждой остановке машины Вы выбираете ту работу, которая Вас более всего устраивает. Для этого нужно оценить по пятибалльной системе (избегая одинаковых оценок) каждое сделанное Вам предложение. После этого машина переносит Вас на следующую остановку. Всего три остановки. Первая - через три года после окончания института, вторая - через пятнадцать лет, последняя остановка - за 3 года до пенсии.

Любая из предложенных работ в равной мере сложна, ответственна, интересна, все они оплачиваются одинаково хорошо, поэтому, заполнив игровое поле, не забудьте вернуться из будущего в настоящее.

 

№	Предложенная работа	Остановки	Итог
3 года	15 лет	3 года до пенсии	Сумма	Среднее арифме- тическое
	Руководить людьми, отдавать распоряжения и отвечать за всех
	Работать одному, не руководить и никому не подчиняться. Отвечать только за себя
	Никем не руководить, исполнять распоряжения и не рисковать

 

Опросник разработан А.Б.Козыревым.

 

Обработка. Перерисуйте игровое поле в свою тетрадь, выполните инструкцию, сложите все баллы каждого предложения и высчитайте среднее арифметическое.

Объяснение. Результат опросника показывает, какая работа - в качестве руководителя (1), подчиненного (3) или "одинокого волка" (2) Вас интересует больше. Если Вы не хотите быть руководителем, то не сможете успешно руководить, даже если у Вас есть к этому способности. Если способностей у Вас нет, а желание руководить большое, то армии плохих начальников грозит пополнение. Большинство людей верно оценивают свои силы и не хотят руководить не столько из-за боязни ответственности или тяги к одиночеству, сколько из-за понимания ограниченности своих способностей.

2. Тест "Проверьте, какой Вы руководитель".

Цель теста оценить, пусть в самой приблизительной форме, уровень управленческих способностей. Для этого анализируется идеальная модель деятельности, которая неосознанно (шкала "Ваши действия") или сознательно (шкала "Ваш идеал") реализуется личностью. Предполагается, что идеальные модели управления у сильного и слабого руководителя заметно отличаются.

Подготовка к работе. Перерисуйте таблицу теста в свою тетрадь:

 

№	Ваши действия	Ваш идеал
ответ	баллы	ответ	баллы
и т.д.
Сумма баллов

 

Тест разработан Л.Д.Кудряшовой и опубликован в книге: Каким быть руководителю. Л.,1986. С.115-118. Приводится в настоящем пособии с любезного разрешения автора. Шкала "Ваш идеал" добавлена к тесту А.Б.Козыревым с согласия Л.Д.Кудряшовой.

 

Инструкция. На каждый вопросы Вы отвечаете либо "да", либо "нет", причем сначала в шкале "Ванта действия", затем в шкале "Ваш идеал". Только после этого можно переходить к следующему вопросу. Если Вы были в ситуации, похожей на ту, которая содержится в вопросе, то вспомните, как Вы тогда поступили. Если Вы никогда никем не руководили, и в подобных ситуациях не были, вообразите себя руководителем, сыграйте эту роль мысленно, представьте, как бы Вы поступили. Для ответа на вопросы второй пиалы надо вообразить, как бы ответил идеальный, на Ваш взгляд, руководитель. При заполнении этой шкалы надо попытаться "обмануть" тест, дать такие ответы, которые позволят набрать наибольшее число баллов.

Не стоит долго думать над ответами или советоваться с кем-нибудь, как лучше ответить.

Первоначальный тест выполняется до начала изучения курса основ руководства. Сумма баллов по второй шкале сравнивается с результатами повторного тестирования. При повторном тестировании, которое проводится по окончании курса, заполняется только шкала "Ваш идеал", и если результаты улучшились, то Вы хорошо усвоили эту дисциплину.

Вопросы.

1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались на более низкой должности?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому Вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет, и нужно уметь сочетать разные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководителем, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?

13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Представляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?

 

Обработка. Пользуясь ключом, который помещен в конце теста, расшифруйте ответы, сложите полученные баллы, их не может быть больше 20.

Объяснение шкалы "Ваши действия" (интерпретация Л.Д.Кудряшовой).

От 0 до 5 баллов. По складу Вы больше специалист, чем руководитель и, если представится возможность перейти на чисто инженерную должность, не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу "руководителя-организатора", умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, разработки и согласования оптимального (реально выполнимого) плана, материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяется главное от второстепенного, умеете, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте их исполнение.

От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в "текучке". Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Объяснение шкалы "Ваш идеал". Если баллов Вы набрали немного, и особенно если их получилось меньше, чем в первой шкале, Ваши представления о руководстве неверны. Возможно, эти представления сформировались в слабой управленческой системе и Вы просто никогда не видели хороших руководителей. Не пытайтесь реализовать Ваш идеал на практике, лучше постарайтесь сформировать его вновь. Если сумма баллов второй шкалы выше, чем первой, то Вы правильно представляете себе, как надо руководить, что, конечно, еще не означает, что Вы умеете это делать.

Ключ теста

 

№	да	нет	№	да	нет

 

Таблица сопоставления важнейших особенностей руководителей и возглавляемых ими управленческих систем.

Таблица является составной частью методики оценки и самооценки качества руководства. Характерные черты взяты в их кратких, наиболее ярких проявлениях.

Таблица составлена Козыревым А.Б.

 

Таблица сопоставления важнейших особенностей руководителей и возглавляемых ими управленческих систем

 

 

Критерий сравнения	Авторитарный слабый	Сильный	Либеральный слабый
Отношение к непосредственным подчиненным	Ни в грош их не ставит	Четко представляет достоинства и недостатки каждого	Переоценивает достоинства и компетенцию подчиненных
Отношение к остальным людям	Людей не любит, относится к ним с презрением, хотя может и заигрывать с рядовым персоналом	Любит и уважает людей, старается сделать для них все, что в его силах	К людям глубоко равнодушен
Отношение окружающих к руководителю	Боятся или ненавидят за самодурство, или истерично обожают за "строгость"	Глубоко уважают и любят, но не боятся спорить с ним и смело высказывают свое мнение	Не уважают, часто не считаются с его мнением и постоянно посмеиваются над ним
Сменяемость в системе управления	Сменяемость чрезмерна, непрерывная "кадровая чехарда"	Сменяемость оптимальна	Кадровый застой, не продвигаются молодые, перспективные и способные
Решение вопроса о преемнике	Каждый, кто подозревается в способности стать преемником, изгоняется из системы или дискредитируется	Едва ли не каждый руководитель в системе способен стать преемником	К возможным преемникам относится настороженно, с опаской, однако изгоняются далеко не все
Работа системы без руководителя	Без руководителя система немедленно начинает разваливаться, так как только он и решал все вопросы и в этом смысле незаменим	Без руководителя система начинает работать еще аффективнее, так как не тратятся силы на перспективные работы	Отсутствие руководителя незаметно
Делегирование и контроль полномочий	Узурпирует полномочия подчиненных, все решает только сам, пытается, но не успевает контролировать все действия подчиненных	Делегирует полномочия, контролирует конечный результат. Готов потратить массу сил, чтобы научить подчиненных, как надо работать, но делать что-то за них не любит	Отдает подчиненным почти все свои полномочия и не проверяет их. Нередко работает вместо подчиненных сам, особенно если не удалось уговорить их поработать. Регламентирует все мелочи

 

Форма выражения недовольства подчиненными	Не может удержаться от публичных "разносов" и "накачек" по самому незначительному поводу	Обычно ругает подчинённых так, чтобы не уронить их авторитет. Происходят такие разговоры, как правило, наедине	Неспособен резко и категорично выражать свое недовольство. Обычно укоряет, огорчается, ругает отсутствующего
Приоритет решаемых вопросов	Занимается всем подряд, для него не существует мелочей	Не обращает внимания на мочи, занимается только важными делами	Решает только второстепенные вопросы, остальные откладывает
Отношение к рабочему времени	Постоянно засиживается на работе, стремится к тому, чтобы руководить круглые сутки, и чтобы все подчиненные тоже оставались после работы	Все дела успевает делать в рабочее время, того же требует от подчиненных. Задерживается только в экстремальных ситуациях	Нередко задерживается на работе и поощряет ту же черту у подчиненных
Действия в благоприятной ситуации	Чувствует себя неуверенно до тех пор, пока с помощью сверхнапряженного плана или найденных "врагов" не превратит ситуацию в экстремальную	Действует так же, как либеральный слабый руководитель с той разницей. что готов в любой момент изменить стиль работы. Занимается перспективными вопросами	Самоустраняется, предоставляя подчиненным проявлять самостоятельность и инициативу
Действия в нормальной ситуации	Нормальную ситуацию, так же как и благоприятную, превращает в экстремальную	Нормальную ситуацию превращает в благоприятную	В нормальной ситуации делает вид, что она благоприятная
Действия в экстремальной ситуации	Быстр, решителен, категоричен, способен найти выход, собрать все силы и выправить положение	Действует так же как авторитарный руководитель	Вял, нерешителен, если не обнаруживается неформальный лидер, берущий на себя фактическое руководство, провал неизбежен
Отношение к неудачам	К неудачам привык, ищет "объективные причины" и наказывает виновных "стрелочников"	К неудачам относится спокойно, ищет их причины и создает такие условия, при которых данная неудача не может повториться	Считает, что особой неудачи и не было, а были отдельные случайные недоработки, которые объясняются объективными причинами