И возможностей фирмы с внешними условиями окружающей среды
Стратегическое обоснование и его применение.Анализ стратегических групп - это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основе аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Стратегическая группа состоит из конкурирующих фирм с аналогичными конкурентными подходами и положением в отрасли. Анализ стратегических групп используется для определения: [2, 6]
• различных конкурентных позиций фирм;
• интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами;
• потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;
• статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом.
| Кабельные
телевизионные сети
|
| Площадь кругов пропорциональна объему продаж, долл. США
|
| Рис.2.25. Вариант карты стратегических групп
|
Анализ стратегических групп создает аналитическую связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой. Анализируя структуру стратегических групп и их воздействие на пять конкурентных сил, можно понять, какие стратегические выборы, встают перед фирмой в условиях развития отрасли.
Формируя барьеры мобильности, защищающие конкурентное положение от ослабления с помощью имитирования конкурента, отдельные фирмы защищают свою доходность от нежелательного вмешательства. Аналогично, барьеры мобильности также усиливают конкурентную структуру между стратегическими группами, затрудняя возможность перехода в другую стратегическую группу. В результате эти барьеры мобильности устанавливают и границы, и структуру стратегической группы.
Важно отметить, что барьеры мобильности изменяются с течением времени. Волны разрушения в рыночной экономике радикально изменят установленные в отрасли конкурентные параметры. Инновация - это ключ к перемещению установленных барьеров мобильности, потому что она радикально изменяет отраслевую структуру. Интенсивность соперничества между стратегическими группами определяют три фактора: 1) число групп в отрасли и распределение долей рынка между данными группами; 2) стратегическое расстояние между группами (т.е. значение стратегических различий между группами); 3) рыночная взаимозависимость групп (т.е. частичное совпадение сегментации рынка и дифференциации товара между группами).
Между каждым из этих трех факторов и конкуренцией существует прямая пропорциональная зависимость. Во-первых, чем больше число фирм, состоящих в стратегической группе, и чем более сходно распределение их долей рынка, тем сильнее соперничество. Во-вторых, чем больше стратегическое расстояние, тем сильнее конкурентное соперничество. В-третьих, чем больше рыночная взаимозависимость, тем сильнее соперничество. Стратегические группы могут влиять на рыночную власть поставщиков и покупателей посредством двух способов.
1. Одинаковые поставщики и покупатели. Все стратегические группы в отрасли могут пользоваться источниками одних и тех же поставщиков и покупателей и могут продавать одному и тому же покупательскому сегменту. Единственным дифференцирующим признаком будут разные стратегии групп.
2. Разные поставщики и потребители. Когда стратегические группы пользуются источниками разных поставщиков и продают разным покупательским сегментам в данном случае, рыночная власть может быть фактором различных стратегий среди стратегических групп, различных покупателей и поставщиков или и тех, и других. Если стратегическая группа будет поставлена под угрозу со стороны субститутов, группа рискует сниженной прибыльностью или, еще хуже, отторжением. Конкурентная позиции фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм.
Перечислим четыре фактора, влияющих на конкурентную структуру внутри стратегических групп.
1) интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе - число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами - стратегическое расстояние между группами - рыночная взаимозависимость групп;
2) эффекты масштаба;
3) стоимость входа в стратегическую группу;
4) организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию.
М. Портер представляет «ниспадающий поток» пяти сил, определяющий прибыльность отрасли, стратегических групп в отрасли и прибыльность отдельных фирм внутри стратегических групп. Задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз окружающей среды или ухода от них., - это Стратегическая цель данной концептуальной модели - выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, обеспечивающей наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества (рис.2.26). [2, 8]
| Уровни определения прибыльности отрасли
|
| Уровень первый -
анализ отраслевой структуры
|
| Уровень второй -
анализ стратегических групп
|
| Уровень третий -
выбор конкурентного масштаба
|
| Уровень четвертый -
анализ на уровне фирмы
|
| Уровень пятый -
анализ развития отрасли
|
| Анализ отраслевой структуры
|
| Рыночная власть
поставщиков
|
| Рыночная власть
покупателей
|
| Анализ стратегических групп
|
| Определение барьеров
мобильности
|
| Определение рыночной
власти
|
| Соперничество других
стратегических групп
|
| Выбор конкурентного масштаба
|
| Благоприятные:
· сильные факторы мобильности;
· сильная рыночная власть;
· слабое внутригрупповое сопротивление
|
| Неблагоприятные:
· слабые барьеры мобильности;
· слабая рыночная власть;
· сильное внутригрупповое сопротивление
|
| Конкурентные параметры,
определяющие позицию
фирмы в стратегической
группе
|
| Выбор
перспективной
стратегии
|
| Конкурентные параметры,
определяющие позицию фирмы в стратегической группе
|
| Способность применения на практике
|
| Выбор перспективной стратегии
|
| 1. Низкие затраты.
2. Дифференциация.
3. Фокус.
|
| 1. Неподражаемость.
2. Ограниченность.
3. Спрос.
|
| Конкурентное
преимущество
|
| Стратегические возможности
1. Создать новую стратегическую группу.
2. Перейти в лучшую стратегическую группу.
3. Усилить существующую группу или позицию фирмы в группе.
4. Перейти в новую группу и усилить в ней позицию.
|
| Стратегические риски
1. Усиление угрозы входа из других групп.
2. Ослабление барьеров мобильности.
3. Усиление угрозы субституции.
4. Усиление соперничества в группе.
5. Риски инвестирования для увеличения или преодоления барьеров мобильности.
|
| Рис.2.26. Иерархия анализа отрасли
|
Посредством аналитического процесса отрасли аналитик получит детальную информацию о конкурентной среде фирмы, возникающей в установленной или выбранной ею стратегической группе. Эта специализированная информация может применяться в анализе воздействия отраслевого развития на конкурентную структуру стратегических групп в рамках отрасли.
Анализ стратегических групп предлагает аналитику два основных стратегических направления, связанных с отраслевой эволюцией.
1. Слабая стратегия - инвестирование для усиления существующих барьеров мобильности в целях усовершенствования конкурентной структуры существующей стратегической группы фирмы или относительного положения фирмы в данной группе.
2. Интенсивная стратегия - переопределяет параметры конкуренции в самой фирме вместо борьбы с конкурентами.
