Сущность и показатели эффективности деятельности службы управления персоналом
Известно, что традиционная теория управления предполагает достижение заданных целей с помощью известных и заранее установленных средств. Используются два критерия, дополняющих друг друга: 1) степень достижения поставленных целей и 2) соотношение затрат и результатов. Теория человеческих ресурсов добавляет поведенческие и установочные компоненты, вводя такие критерии, как мотивация, удовлетворенность, лояльность различных общественных групп, при этом модель управления остается закрытой.
По мере того как рынки становятся все более динамичными, а изменения неожиданными, системы управления становятся открытыми, подвижными и гибкими, на первый план выходит такой наиболее общий критерий как способность адаптироваться к изменениям и влиять на них. Показатели эффективности становятся системно-ориентированными или многомерными.
Оценка эффективности системы управления персоналом (СУП) – это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом, с итогами деятельности других организаций 1.
Так, оценка эффективности СУП направлена на определение того, насколько кадровая составляющая деятельности способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Т а б л и ц а 20
Показатели оценки эффективности деятельности СУП
| Показатели экономической эффективности | Показатели степени соответствия | Показатели степени удовлетворенности работников | Косвенные показатели эффективности |
| Соотношение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельности СУП в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результаты деятельности работников и организации в целом. Отношение бюджета СУП к численности обслуживаемого персонала | Соответствие численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность). Соответствие профессионально=квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест (качественная укомплектованность) | Удовлетворенность работой в данной организации. Удовлетворенность деятельностью подразделений службы управления персоналом | Текучесть кадров. Уровень абсентизма. Производительность труда. Показатели качества продукции. Количество жалоб работников. Уровень производственного травматизма и профзаболеваний |
Выбор конкретной системы показателей эффективности СУП зависит от: 1) особенностей (типа) предприятия и динамики его развития (стадии жизненного цикла); 2) потребностей и интересов различных субъектов СУП, обусловливающих критерии, на основе которых они оценивают свою деятельность и деятельность других участников рынка; 3) возможности измерить соотношение затрат и результатов; 4) позиции оценщика и специфики исследовательской ситуации.
Один из возможных вариантов системы показателей оценки эффективности СУП (табл. 20)1.
Расходы или издержки на персонал складываются из следующих затрат (табл. 21)2.
Т а б л и ц а 21
Расходы на персонал
| Основные расходы | Дополнительные расходы | |
| на основании тарифов и законодательства | социальные | |
| Заработная плата. Выплаты совместителям. Прочие расходы | Отчисления на соцстрах и страхование от несчастных случаев. Оплата отпусков, больничных листов инвалидности. Техника безопасности, организация производства. Премирование. Прочие расходы |
Можно рассчитать средние затраты на управление персоналом в расчете на одного работника, например, средние затраты на отбор персонала или на обучение одного работника.
При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).
Количественная сбалансированность численности работников и числа рабочих мест определяется путем сопоставления фактической численности работников с требуемой численностью, рассчитанной по трудоемкости операций или сопоставлением плановой численности и численности по штатному расписанию.
Качественная сбалансированность структуры работников и структуры рабочих мест определяется как соответствие профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работы работников требованиям занимаемых рабочих мест.
Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников, полученных опросным методом (анкетированием или интервьюированием). Анализ может охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой.
Вот результаты исследования, проведенного летом 1999 г. в Нижегородской области (опрошено 1600 человек по месту жительства). Исследование показало, что все аспекты трудовой деятельности можно разделить на две большие группы:
- аспекты, по которым нижегородцы дали преимущественно отрицательные оценки («очень плохо» и «плохо»), их оказалось всего 5 из 20: социальные льготы (55 % респондентов дали оценки «очень плохо» и «плохо»); оплата труда (54,6 %); материальное поощрение сотрудников (47,9 %); возможности для участия рядовых работников в управлении (43,7 %); использование новых технологий (35,7 %);
- аспекты, по которым нижегородцы дали преимущественно положительные оценки («хорошо» и «отлично»), их оказалось 15 из 20; покажем первые 10 из них, которые сегодня нижегородцы оценивают наиболее высоко: отношения с коллегами по работе (92,8 % оценили этот аспект на «хорошо» и «отлично»); отношения с непосредственным руководителем (77,1 %); морально-психологический климат в коллективе (67,1 %); соответствие работы полученной специальности (62,6 %); информированность о делах коллектива (58,7 %); уровень руководства предприятием (58,5 %); объем заданий, рабочая нагрузка (56,7 %); организация труда (56,6 %); трудовой распорядок, режим работы (56,5 %);содержание труда (55,5 %).
Как видим, чаще всего неудовлетворенность работников предприятий вызывали факторы, которые призваны стимулировать людей работать больше (мотиваторы), они связаны с вознаграждением и развитием человека. Значительно более высокие оценки получили факторы, связанные с окружающей человека средой и повышающие удовлетворенность его работой.
Вот данные, которые показывают значимость каждого аспекта (элемента) своего труда для работников одной из ведущих высокотехнологичных компаний Великобритании.
Вопрос:Какие шесть из приведенных ниже аспектов вашей работы наиболее важны для Вас? Насколько Вы удовлетворены или не удовлетворены каждым из этих аспектов своей работы?
| Наиболее важно | Не удовлетворен | |
| Хороший заработок | 68% | 56% |
| Работа доставляет удовольствие | 59% | 11% |
| Гарантия занятости | 51% | 9% |
| Работа с руководителем, которого ты уважаешь | 46% | 28% |
| Ощущение, что ты делаешь что-то стоящее на работе | 40% | 19% |
| Возможности для карьеры | 36% | 45% |
| Проблемная, творческая работа | 33% | 17% |
| Возможности для поощрения, поддержки работников | 31% | 52% |
| Хорошие отношения с коллегами по работе | 28% | 4% |
| Возможность получить подготовку, которая Вам необходима | 23% | 35% |
| Работа на предприятии, которое заботится о своих работниках | 20% | 26% |
Источник: MORI.
Как видим, работники предприятия выделили такие факторы, как хороший заработок; гарантия занятости (из-за возможной безработицы); работа, доставляющая удовольствие; руководитель, пользующийся уважением. Именно такие же факторы определяют удовлетворенность работой и на ГАЗе, как было показано в проведенных нами исследованиях.
Данные таких опросов позволяют определить то, что не устраивает работников предприятия. Ясно, что часто неудовлетворенность связана с оплатой труда, хотя, конечно, не все работники считают, что работают много, а получают мало. Возможности для развития карьеры и поддержка со стороны предприятия также часто критикуются во всех странах. Обычно это происходит на предприятиях, которые долгое время не расширяются, но и на быстро растущих предприятиях есть аналогичные проблемы. Каждый из затронутых вопросов может быть исследован более подробно.
Эффективность работы подразделений управления персоналомв опросах работников предприятия может быть оценена по следующим критериям1:1) степень сотрудничества различных подразделений и служб управления персоналом; 2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; 3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых вопросов; 4) доверительность взаимоотношений с работниками; 5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям; 6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.
Основные косвенные критерии эффективности деятельности службы управления персоналом – показатели текучести кадров и абсентизма.
Издержки текучести дорого обходятся каждой организации. Они включают в себя: а) потери, вызванные простоем оборудования, снижением качества продукции, ухудшением обслуживания оборудования и снижением выработки работников перед уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.
Абсолютные размеры текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за нарушение трудовой дисциплины). Относительный показатель текучести или коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволившихся работников (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) к среднесписочной численности работников.
При анализе текучести кадров всегда изучаются мотивы текучести – непосредственные причины увольнений работников.