Диагностика стиля руководства
Стиль руководства – это целостная, относительно устойчивая система воздействия руководителя на персонал, которая обладает внутренним единством и обеспечивает эффективное выполнение функций управления в рамках определенных условий 1.
Руководитель должен обладать качествами лидера, т.е. способностью влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.
Сложилось несколько подходов к типологии стилей и методов руководства по следующим основаниям [2]:
1) по природе, сущности воздействующих на людей факторов:
· прагматический стиль руководства – это использование экономических методов (рычагов) для достижения нужного эффекта;
· административный стиль руководства – воздействие руководителей как администраторов (субъектов власти), опирающихся на свои правовые властные полномочия;
· морализаторский стиль руководства – это опора на социально-психологические методы воздействия на людей, вызывающие у работников различные социально-психологические состояния (определенный микроклимат, ценностные ориентации, групповые оценки и мнения), посредством которых реализуются поставленные цели;
2) по характеру целей управленческой деятельности:
· деловой стиль руководства – для руководителя важнее всего интересы дела, конечные цели организации; это стремление выбрать кратчайший и оптимальный путь к достижению цели, предприимчивость руководителя, способность идти на риск при выборе путей и средств достижения цели, инициативный и новаторский подход к делу, оперативность решений и действий, гибкость, ориентация на компетентность подчиненных;
· бюрократический стиль руководства – руководитель направляет усилия коллектива на достижение вторичных, вспомогательных задач, т.е. происходит деформация цели (руководитель заинтересован в поддержании видимости порядка и дисциплины и ориентирует на это персонал). Действия руководителя упорядочены, но это такой порядок, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, а не на реальную, порядок превращается в самоцель;
3) по характеру контактности, по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на людей:
· директивный стиль основывается на жестких и односторонних требованиях, которые предъявляются в приказах, распоряжениях и указаниях; выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений. Достоинство – требование от персонала дисциплинированности и исполнительности без скидок на индивидуальность подчиненных. При определенных условиях такой руководитель становится авторитарным, жестким, бездушным и часто несправедливым. Считает себя компетентнее других в большинстве сфер деятельности. Персонал обычно не доверяет такому руководителю, не уважает его. В кризисной ситуации сохраняется видимость подчинения указаниям руководителя и игнорирование их в действительности. В определенных ситуациях директивный стиль управления является наиболее подходящим;
· коллегиальныйстиль руководства – руководитель передает часть своих полномочий заместителям, привлекает к руководству наиболее авторитетных и толковых подчиненных, что стимулирует развитие личной инициативы в организации, освобождает руководителя от рутинной работы. Руководитель всегда оставляет за собой право окончательного принятия решений, обладая, как правило, должностным и моральным авторитетом. Искусство управления состоит в том, чтобы уметь пользоваться властью, внешне не используя ее. Руководитель не вникает в мелкие детали, не навязывает мелочной опеки, умеет дать нужный совет и предложить эффективное решение, оказать помощь, похвалить или наказать. Но он не идет на поводу у тех, кто стремится облегчить себе работу, и обеспокоен лишь своим материальным благосостоянием. При таком управлении персонала обычно «болеет» за общее дело, хорошо информирован о положении дел, мало интриг и групповщины. Руководитель должен видеть и понимать интересы каждого работника, а свои требования соответствующим образом обосновывать. Признавать допущенные ошибки и недостатки;
· формальный, или разрешительный стиль руководства. Наиболее приемлем, когда работа подчиненных носит индивидуальный творческий характер; невозможен там, где постоянно необходим напряженный ритм труда и согласованность действий многих работников. Руководитель доверяет подчиненным, находится как бы в стороне, работа идет сама собой. Распоряжения руководитель отдает в форме просьб. Контроль чаще всего поверхностный, эпизодический. Такое руководство порождает бессистемность в работе, штурмовщину. Появляются неформальные группы и их лидеры, которые в условиях бесконтрольности начинают «воспитывать» персонал по своему усмотрению. Складывается групповщина, соперничество, все неудачи в работе относят на счет формального руководителя (его мягкости и безынициативности);
4) по преобладанию единоличных или групповых способов воздействия на трудовой или социальный процесс, по степени проявления единоначалия и коллегиальности:
· автократический стиль – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции не принимаются в расчет; голос руководителя – решающий; автократом быть часто легче и удобнее;
· демократическийстиль – не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание - с советами; распоряжения и запреты – с дискуссиями; мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; работа не только предлагается, но и обсуждается.
Искусство управления заключается в умении менять стили. Наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций.
Способы оценки руководства. Наиболее распространены тесты, как для самооценки руководителя, так и для опроса подчиненных. Эффективность методов тестирования повышается при сочетании их с одновременным анализом сложившихся ситуаций.
5. Кадровое планирование
5.1. Сущность, цели, задачи и содержание кадрового планирования в организации
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
· сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без социального ущерба?
· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
 |
Рис. 10. Принципиальная схема кадрового планирования
Кадровые цели – определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающие из кадровой стратегии. Максимальное сближение целей организации и индивидуальных целей работников.
Кадровые задачи – обеспечение организации в нужное время в нужном месте, в нужном количестве – таким персоналом, который необходим для достижения поставленных целей.
Кадровые мероприятия обеспечивают реализацию конкретных целей и задач организации и каждого работника. Определяются затраты на реализацию плана кадровых мероприятий.
Содержание кадрового планирования как средства приведения в соответствие спроса и предложения представлено на рис. 11.
5.2. Уровни, методы и виды кадрового планирования
Различают три вида или уровня планирования персонала: стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование1 (табл. 6).
Стратегическое планирование – проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование. Необходимо своевременно распознать тенденции развития внешней и внутренней среды и дать им оценку.
 |
| Наем | Обучение | Увеличение производительности | Сохранение персонала | Перераспределение персонала |
Рис. 11. Содержание процесса кадрового планирования
В процессе тактического планирования персонала кадровые стратегии конкретизируются для решения среднесрочных проблем. Оперативное планирование персонала – краткосрочное, оно ориентировано на решение отдельных текущих проблем и призвано обеспечить реализацию ближайших целей организации и ее сотрудников.
Методы планирования персонала.Методы планирования распределяются на две большие группы: количественные и качественные.
Качественные методы планирования связаны с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников) и оценкой ее соответствия предъявляемым требованиям. К качественным методам относятся экспертные оценки (метод Дельфи), SWOT-анализ и другие.
Количественные методы планирования разделяются на три большие группы:
· балансовые;
· нормативные;
· статистические.
Т а б л и ц а 6
Сравнительные характеристики видов планирования персонала
| Характеристики | Виды планирования персонала | ||
| стратегическое | тактическое | оперативное | |
| Параметры решения и стоимостные предпосылки | Очень высокие | Небольшие | Маленькие |
| Степень структурирования процесса планирования | Низкая | Низкая | Высокая |
| Степень детализации рассматриваемых величин | Глобальная | Средняя | Детализированная |
| Горизонт планирования | Более 5 лет | От 1 до 5 лет | Менее 1 года |
| Компетенция планирования | Преимущественно высшее руководящее звено | Преимущественно среднее руководящее звено | Нижнее руководящее звено |
| Цель планирования | Развитие условий, соответствующих будущим факторам успеха | Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха | Регулирование результатов |
| Типичные методы (примеры) | Балансовый, сценарии | Метод постановки планов, анализ тенденций | Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет |
| Примеры результатов планирования (план, документы) | Сильные/слабые стороны структуры качеств сотрудников, общий сценарий | План развития персонала, план по накоплению персонала | План применения персонала на текущей неделе |
Балансовые методы основываются на взаимной увязке располагаемых ресурсов и потребности в них.
Если ресурсов недостаточно, то изыскиваются дополнительные источники, позволяющие покрыть дефицит (лучшее использование имеющихся ресурсов или привлечение ресурсов извне). Если решить проблему дефицита персонала невозможно, то снижается потребность в нем.
Если же ресурсы в избытке, то следует либо расширять их потребление, либо избавляться от них.
Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение. Принципиальная схема планового баланса квалифицированных рабочих дана в табл. 9.
Нормативные методы планирования состоят в том, что плановые задания на определенный период разрабатываются на основе нормативов затрат ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, фонда заработной платы и т.д.). К нормам труда относятся нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы численности. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда применяются укрупненные комплексные нормы. По мере совершенствования организации производства нормы пересматриваются.
Нормативные методы планирования используются как самостоятельно, так и как дополнение к балансовым методам. Используются три основных способа нормирования ресурсов: отчетно-статистический (по фактическим результатам), опытно-производственный (хронометраж) и аналитически-расчетный (исходя из физиологических возможностей человека).
Статистические методы планирования основаны на определении зависимости рассматриваемого показателя от других переменных с использованием разного рода математических моделей: корреляционно-регрессионный анализ, факторный анализ, методы линейного программирования, экстраполяция.
А теперь рассмотрим подробнее, из чего состоят уровни или виды кадрового планирования. И тогда мы обнаружим следующую картину:1
 |
Рис. 12. Структура видов планирования персонала организации
Планирование потребности в персонале. Различают нормативную, чистую и валовую потребности в персонале.
Нормативная потребность в персонале – общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный или неполный рабочий день, по мере необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.
Чистая потребность в персонале – количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в данном периоде.
Валовая потребность в персонале – количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение определенного периода при плановой загрузке.
Исходные данные: сведения об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.
Стратегическое планирование потребности в персонале – сопоставление потенциала работников, необходимого для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов. Тактическое планирование потребности в персонале – удовлетворение конкретных потребностей организации в кадрах на планируемый период.
Потребность в кадрах делится, как мы уже знаем, на общую и дополнительную.
Общая потребность рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной.
Базовая потребность определяется как отношение объема производства к выработке на одного работающего.
Дополнительная потребность – разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т.д. Дополнительная потребность возникает вследствие роста объема производства или выбытия кадров. Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности.
Избыток персонала – отрицательная чистая потребность.
Текучесть кадров – отношение среднегодовой численности уволившихся к среднегодовой численности персонала.
На долгосрочный период (укрупнено), потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Таким образом, основные этапы планирования потребностей в персонале можно представить так:
1) оценка наличных человеческих ресурсов;
2) оценка будущих потребностей;
3) разработка программы по развитию человеческих ресурсов.
Удовлетворение спроса происходит как подбор (привлечение, вербовка) кадров, выбор (отбор) и занятие должностей, т.е. расстановка (задействование) кадров.
Планирование привлечения (набора и адаптации) персонала. Это планирование мероприятий по найму и приему персонала.
Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможности для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата.
Выбор средств и способов набора – задача маркетинга персонала организации.
Алгоритм привлечения персонала1: выработка стратегии привлечения, соответствующей корпоративной стратегии; выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда); определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; практические действия по привлечению персонала.
Адаптация новых сотрудников – заключительная часть планирования набора персонала заключается в освоении специальности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и в организацию в целом.
Планирование использования персонала. Сотрудники выделяются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учетом качественных, количественных, временных и пространственных аспектов2.
 |
Рис. 13. Схема планирования использования персонала
Планирование использования персонала означает также планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника плюс времени его обучения, отпуска и т.д.
Инструмент планирования использования персонала – план замещения штатных должностей. При этом следует рассчитывать психические и физические нагрузки на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, производственного травматизма.
Планирование высвобождения или сокращения персонала. Выясняются причины образования излишка рабочей силы по сравнению с потребностью в ней. Это может быть сокращение или реструктуризация производства.
Предусматриваются меры по снижению сверхурочных рабочих часов, проводятся иные внутренние преобразования, например, временное прекращение приема на работу новых сотрудников. Рассматриваются возможности перемены места работы внутри предприятия.
Только после этого проводятся мероприятия, приводящие к уменьшению количества работников. В первую очередь это мероприятия, при которых работники добровольно покидают предприятие: досрочная отправка на пенсию с оплатой полностью пенсии, иные компенсационные платежи.
Планирование развития персонала. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала. Все меры нацеливаются на предупреждение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника. его потенциал. Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.
Планирование развития персонала включает в себя:
1) планирование необходимого для занятия определенной должности уровня образования;
2) планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;
3) планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения работников.
Различают три вида обучения:
- подготовка кадров – планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;
- повышение квалификации кадров – обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);
- переподготовка кадров – обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.
Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное). Выбор вида обучения определяется соотношением затрат на обучение и его результатов.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения начинается с принятия работника в организацию и заканчивается его увольнением из организации. Означает планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение каждого работника по системе должностей и рабочих мест.
Деловая карьера – поступательное продвижение человека, связанное с изменением его навыков, способностей, возможностей, размеров вознаграждения и условий труда. Карьера может быть:
- внутриорганизационная (в одной организации) и межорганизационная (в разных организациях);
- специализированная (в рамках определенной профессиональной деятельности) и неспециализированная (работа на любых участках компании);
- вертикальная (подъем на более высокую ступень иерархии в организации, повышение в должности) и горизонтальная (перемещение в другую функциональную область на одном уровне иерархии);
- ступенчатая (совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры) и центростремительная (приближение к руководству организации без смены должности).
Планирование развития персонала всегда сопровождается планированием производительности. При планировании производительности труда учитываются такие факторы как структурные, совершенствование организации управления и труда, совершенствование организации производства, повышение его технического уровня, обучение, мотивация и др.
В качестве показателей производительности могут использоваться: отношение оплаты труда (издержек занятости) к доходам, объем продаж на одного работника, отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда, оплата труда или трудовые издержки на единицу продукции, отношение издержек занятости к добавленной стоимости, отношение нормированного времени к фактически отработанному.
Планирование затрат на персонал. Концепции оценки затрат на персонал представлены в табл. 7 1.
Т а б л и ц а 7
Стратегии «Персонала - затраты» и «Персонал - ресурс»
| Вид стратегии | |
| Персонал - затраты | Персонал - ресурс |
| Человек – расходуемая запчасть | Человек – ресурс, который необходимо развивать |
| Максимальная загруженность, узкие навыки персонала | Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников |
| Внешний контроль: инспекция специалистов | Внутренний контроль |
| Зарплата ниже среднего уровня | Зарплата выше среднего уровня |
| Премии минимальны и формальны | Разнообразные стимулирующие премии |
| Практически отсутствуют дополнительные социальные льготы | Развитая система социальных льгот |
| Принцип «незаменимых нет» | Принцип «каждый сотрудник ценен» |
| Соревновательность (состязательность) | Сотрудничество (максимально возможное равенство) |
| Внутрифирменное обучение не проводится | Непрерывное повышение квалификации персонала |
| Преимущественно ведется набор «готовых специалистов» | Ведется набор «способных специалистов» |
Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту. Затраты на персонал складываются из следующих составляющих (табл. 8).
Т а б л и ц а 8
| Прямые (переменные) | Косвенные (постоянные) | |
| На основании тарифов и законодательства | Социальное обслуживание | |
| Оплата по результатам труда Основная и дополнительная зарплата Оклад штатных сотрудников Выплаты внештатным сотрудникам Прочие выплаты | Отчисления на социальное страхование от несчастных случаев Оплата отпусков Оплачиваемые больничные листы Инвалидность Техника безопасности Расходы на организацию производства и экологию Развитие персонала Прочие расходы (единовременные пособия и др.) | Столовая Жилье Транспортные расходы Социальное обеспечение Выплата пособий заболевшим Спецодежда Фонд специального обеспечения Страхование и доплаты Прочие события (юбилеи, рацпредложения и др.) |
Источники финансирования расходов на персонал: государство (централизованные и местные источники), предприятие (себестоимость продукции, прибыль, другие источники), работник, фонды общественных организаций.
5.3. Анализ и проектирование работы как исходный пункт кадрового планирования
Теперь, когда мы знаем, как планируются потребность в кадрах и источники ее покрытия, следует более подробно рассмотреть основание, на котором строятся эти расчеты.
Работа – это задачи, которые решает работник (или группа работников) при выполнении возложенных на него обязанностей. Задача – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля, представляет собой комбинацию операций. Операция – часть работы, осуществляемая одним работником (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия работника по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда. Операция представляет собой совокупность элементов работы (трудовых приемов, действий, движений).
Спроектировать работу значит определить ее содержание и условия, на основе чего разрабатываются профессионально-квалификационные требования к работникам, которые определяют их поведение.
Содержание работы – это действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. Степень подробности того, что надо делать, может быть самой разной.
Т а б л и ц а 9
Принципиальная схема планового баланса квалифицированных рабочих на год
| Профессии | Численность | Дополнительная потребность на изменение объема производства и уровня производительности труда (гр. 3 - гр. 2) | Дополнительная потребность | Общая дополнительная потребность в рабочих (гр. 4 + гр. 5 + гр. 6) | Источники удовлетворения потребности в рабочих | ||||
| На начало планового периода | На конец планового периода | На замену выбывших по уважительным причинам* | В связи с текучестью** | Подготовка в ПТУ | Переподготовка собственных рабочих | Набор со стороны*** | |||
* В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т.п.
** Увольнение по собственному желанию.
*** Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в кадрах и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования (гр. 10 = гр. 7 - гр. 8 - гр. 9).
Т а б л и ц а 10
Прогноз потребностей в наборе персонала на несколько лет
| 1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год | 5-й год | ||
| Спрос | 1. Количество, требуемое на начало года | |||||
| 2. Изменения в прогнозе требований в течение года | +20 | - | -20 | - | - | |
| 3. Требуется к концу года (1 + 2) | ||||||
| Предложение | 4. Наличие на начало года | |||||
| 5. Прироста за счет переводов и продвижений вовнутрь | - | - | - | |||
| 6. Потери за счет а) выходов на пенсию | ||||||
| б) текучести | ||||||
| в) переводов и продвижений вовне | - | |||||
| г) всего потерь | ||||||
| 7. Наличие на конец года (4 + 5 - 6) | ||||||
| Требуется | 8. Нехватка (н) или излишек (и): (3 - 7) | 25 (н) | 22 (н) | 8 (н) | 19 (н) | 17 (н) |
| 9. Потери среди нанятых в течение года | ||||||
| 10. Дополнительная потребность в течение года (8 + 9) |
Рис. 14. Модель анализа и проектирования работы1
Как видим, проектируются рабочая деятельность, механизмы (оборудование, инструменты), нормы производительности, рабочее окружение и требования к работнику (спецификация работы). Спецификация работы определяет качества, какими должен обладать работник, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, знания, навыки и умения, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности и др.
В результате анализа работы мы получаем должностные инструкции, требования к должности и критерии для отбора и оценки работников.
Самые общие требования к содержанию работы можно описать так: работа должна требовать разумных усилий для ее выполнения; быть разнообразной; давать возможность обучения в процессе выполнения; планирование исполнения работы входит в компетенцию самих работающих.
Может быть принят функциональный подход к описанию работы: что работник делает, какие методы и операции следует использовать, какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы, и, наконец, какой продукт производится в процессе выполнения данной работы.
Со временем характер и содержание работы могут меняться, проводится перепроектирование работы (реинжиниринг). В процессе выполнения и совершенствования работы происходит накопление человеческого капитала.
Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества работника (навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др.). Взаимосвязь требований работы с функциями по управлению персоналом можно представить так 2:
  |
В процессе анализа работы определяются наиболее существенные характеристики работы. Содержание работы выражается в описании конкретных рабочих функций и процедур, обязанностей работника и контекста (условий). Содержание работы может быть выражено и через характеристики работника (требования к исполнителю). То есть анализ работы проводится как с ориентацией на задачу, так и с ориентацией на работника.
Конкретные задачи, решаемые при анализе работы, можно представить следующим образом:
Блок 1 – Основные характеристики работы: Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?
Блок 2 – Ответственность: за подчиненных, за оборудование, материалы, инструмент, финансовая ответственность.
Блок 3 – Взаимоотношения: с вышестоящими работниками, с коллегами, с работниками других отделов, с общественностью, с клиентами, с подчиненными.
Блок 4 – Требования, предъявляемые работой: требуемый уровень производительности и результатов, требуемые навыки и опыт, требуемые аналитические способности, требуемые физические данные и состояние здоровья, требуемый уровень мотивации и социальные навыки.
Блок 5 – Условия труда: физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия, включая вопросы оплаты.
Блок 6 – Проверка выполнения работы: проверка работы исполнителем, проверка работы начальником.
Хорошо, когда в составлении описания работника участвуют линейный руководитель, работник кадровой службы и исполнитель.
Методы сбора информации, необходимой для анализа работы: наблюдение и самофотография, опросный (интервью, анкетирование), анализ списка обязанностей.
Прямое наблюдение за тем, что работник делает, может дать основную часть информации. Метод прост и эффективен, часто используется в сочетании с другими методами сбора информации. При хронометраже фиксируется время каждой операции.
Саморегистрация или самофотография – работник сам отбирает информацию о работе и заносит ее в определенную форму. Метод особенно ценен для установления целей деятельности работника, определения критериев и стандартов исполнения.
Собеседование или интервью с занимающим должность работником, его начальником, коллегами и подчиненными. Метод дорогостоящий, интервьюер должен обладать высокой квалификацией, но этот метод дает отличные результаты. Вопросники позволяют получить информацию от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах.
Контрольные списки вопросов – это жесткоструктурированный список признаков (операций), относящихся к данной работе. Работник должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к его работе. Часто признаки сопровождаются шкалой оценок частоты применения операции, ее продолжительности или значимости. Достоверность собранной информации сильно зависит от качества составления списка и его соответствия конкретной работе.
Профессиограмма.Одним из результатов анализа и проектирования работы является профессиограмма – это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать работник определенной профессии, круг его обязанностей и функций. Иначе говоря, это описание определенной профессии или идеальный портрет работника данной профессии. Профессиограмма включает в себя следующие составляющие1: профессия, процесс труда, санитарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные знания и навыки, требования к подготовке и повышению квалификации кадров.
Профессиограмма составляется совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу. Она используется для сопоставления качеств кандидата и требований работы, а также для сравнения качеств различных кандидатов на вакантную должность.
Основные инструменты профессиографического анализа – наблюдение за работником в процессе труда с помощью психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени; построение социометрических матриц взаимодействия работников; анализ информационных потоков. Такой анализ базируется на мнениях опытных работников, занимающих аналогичные рабочие места, и вышестоящего руководителя. Используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.
Т а б л и ц а 11