Листок дневных помех

Помеха	Время	Причина	Как устранить

 

Необходимо определить, какие помехи были наиболее дорогостоящими, какие телефонные звонки оказались ненужными, кто часто и без пользы отвлекал от работы и т.д.

6. На шестом этапе происходит анализ поглотителей времени (внешних и внутренних).

Таблица 2.3

Поглотители времени

Внутренние поглотители времени	Внешние поглотители времени
Отсутствие осознанных целей. Размытость, нечеткость целей. Неумение ставить приоритеты. Нехватка знаний, опыта, навыков. Отсутствие плана работы. Физическая усталость или болезнь. Неумение отдыхать. Слабая воля, отсутствие самодисциплины.	Неизвестность миссии и целей организации. Слабое планирование. Отсутствие или нечеткость должностных инструкций. Слабое руководство (постановка задач, инструктаж, контроль, противоречивость, несогласованность). Отсутствие ресурсов, инструментов и т.п. Отсутствие системы делегирования. Низкая сплоченность в коллективе, отсутствие взаимопомощи.

 

Выделяют 5 важнейших причин временных потерь, которые регулярно повторяются, и намечаются способы их устранения. [8, с. 16-22]

Планирование рабочего времени менеджера как основное направление улучшения его использования

Если методы изучения использования рабочего времени и методики анализа использования рабочего времени индивидуальны у разных авторов, то все они утверждают одно – время необходимо планировать.

Планирование призвано обеспечить хозяйское использование, вероятно, самого ценного достояния — времени, а именно:

- либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности (максимальный критерий);

- либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени (минимальный критерий). [5, с. 44-45]

- планирование времени позволяет руководителям и специалистам:

- критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;

- сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости; оценки последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;

- сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание. [3, с. 430]

Важнейшими составляющими управления временем являются:

· Планирование

· Реализация плана

· Мониторинг и контроль

· Взаимодействие с другими людьми

Планирование это основа любой производственной деятельности. Она включает в себя целый набор операций и действий, а именно: различного рода исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставления, консультации и, наконец, разработку самого плана.

Реализация плана. Именно на этой стадии принимаются все решения. Все конкретные задачи разбиваются на две категории. Первая - это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой менеджера и его собственными действиями. Вторая – это задачи, выполнение которых сопряжено с другими людьми.

Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. Проверка может быть простой или сложной (сопряжено с множеством дополнительных операций).

Взаимодействие с другими людьми. Люди – это основа основ деятельности менеджера. С ними приходится общаться на встречах, совещаниях, планерках. Именно работа с людьми поглощает большую часть времени менеджеров. [9, с. 221 - 222]

Существую следующие виды планирования:

- Долгосрочное (3 – 5 лет). План-график основных дел на несколько лет. Задачи распределяются по срокам начала и окончания определенных работ. Записи делаются с разбивкой по годам или полугодиям.

- Среднесрочное (1 – 3 года) Составление планов на год. Составляется перечень наиболее важных работ года, устанавливаются сроки их начала и окончания. Такой план представляет собой конкретную расшифровку на данный год перспективного плана, а также проекты планов на будущий год, промежуточные сроки выполнения работ, рассчитанные на несколько лет, новые работы, которыми придется заниматься именно в планируемом году. Некоторые сроки могут быть приблизительными, но впоследствии уточняются в рабочем порядке.

- Краткосрочное (1неделя – 3 мес.) Составление планов на неделю. Строится на основе годовых, квартальных, месячных планов и согласуются с графиками работ дня, недели. Обязательно рассчитывается временная продолжительность работ.

Планирование основывается на следующих принципах:

· Реалистичность

· Системность

· Последовательность

· Перспективность

· Оптимальность

· Гибкость

· Учет масштаба времени

Правила планирования рабочего времени:

1. План составляется на определенную часть времени. Лучше всего пользоваться соотношением 60:40 (60% времени планируется; 20% - управленческое, творческое время; 20% - резерв, помехи).

2. Анализ вида деятельности и расхода времени. Это позволяет иметь ясное представление о том, на что расходуется рабочее время, является основой для расчета его будущей потребности. Для этого используются различные методики анализа использования рабочего времени.

3. Сведение задач в единый план действий. В плановом периоде должны быть перечислены все работы. Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделите их, например, на долго-, средне- и краткосрочные задачи. Установите их приоритетность и действуйте в соответствии с нею, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает, даются намного легче, чем более важные.

4. Восполнение потерь времени. По возможности нужно сразу восполнять потери времени.

5. Письменная форма. Планы удобно составлять в формулярах, на карточках.

6. Перенос несделанного. Невыполнимые задачи можно перенести в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

7. Фиксация результатов вместо действий.

8. Установление временных норм. В плане нужно установить именно столько времени на дело, сколько оно требует.

9. Срок исполнения. Точные сроки исполнения приучают к самодисциплине, устраняют нерешительность, медлительность.

10. Установка приоритетов. Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени.

11. Делегирование дел. С самого начала устанавливайте в своих планах, какую работу вы должны выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

12. Согласование временных планов. Старайтесь сделать свои рабочие будни насыщенными и претворять свои планы в жизнь, для чего согласовывайте их с планами других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег).

Техника планирования личного времени менеджера:

- Анализ бюджета времени

- Составление списка планируемых дел

- Определение времени для выполнения планируемых дел

- Сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями.

- Составление списка дел на год

- Составление тематического списка дел на месяц

- Составление плана действий на неделю

- Запись текущих дел и составление рабочих планов на день [9, с. 228]

Следует заметить, что подробный план, отлично подходящий одному человеку, может быть совершенно не удобен для другого. Важно не следовать тем методам, которые Вам не подходят. Попробуйте выбрать для себя один из предложенных нами испытанных методов. После того как Вы ими овладеете и уже приобретете некоторый опыт, приспособьте их под Ваши нужды, советует автор. [6, с. 58]

Очень важную роль в планировании своего времени играет планирование рабочего дня.

В процессе планирования необходимо помнить о принципе Паретто, который гласит: 80% затраченного времени на немногочисленные второстепенные проблемы дают лишь 20% итогового результата, и наоборот, 20% затраченного на важные проблемы времени дают 80% итогового результата.

Распределение приоритетности задач в планировании играет одну из важнейших ролей. Главным принципом определении приоритетности задач является ABC анализ: 15% времени — жестко планируемое время выполнения главных приоритетных задач; 20% — выполнение второстепенных задач; 65% — вспомогательные задачи, помехи и т. п.

Принцип Эйзенхауера поможет в текущем планировании дел. В отличие от АBC анализа, этот принцип не имеет вид пропорции. Суть его в том, что все дела делятся на 4 категории в зависимости от важности и срочности. Дела важные и срочные следует выполнять самостоятельно и немедленно, остальные можно делегировать.

Рис. 2 Принцип Эйзенхаурэра

 

В планировании рабочего дня одним из лучших считается метод Альпы.

Метод включает в себя 5 стадий планирования:

1.Составление списка заданий.

2. Оценка длительности выполнения заданий.

3. Резервирование времени в соотношении 60:40.

4. Принятие решения по приоритетам и делегированию некоторых дел.

5. Контроль (учет) несделанного.

Метод имеет 5 основных преимуществ:

- Лучший настрой на предстоящий день

- Четкое представление о задачах дня

- Преодоление забывчивости

- Концентрация на наиболее существенном

- Уменьшение объема «бумажной работы».

При планировании рабочего времени необходимо воспользоваться «методом швейцарского сыра». Это означает, что в плане всегда необходимо оставлять резерв, для не сделанного во время ранее.

Для облегчения работы по планированию и распределению времени целесообразно пользоваться определенными техническими средствами:

- Календарем-ежедневником

- Дневником времени

- Компьютерной системой организации труда

- Тайм-менеджером [9, с. 230 - 235]

Стоит упомянуть и об электронных органайзерах. Такой органайзер как правило маленьких размеров, зато обладает безграничными возможностями.

Карманный компьютер обладает следующими преимуществами.

-Вы каждый раз можете стирать, менять, дополнять или даже полностью переписывать занесенную информацию. На бумаге же все исправления очень быстро становятся неясными.

-Он отлично подходит для простого и ежедневного обеспечения безопасности данных (или их копий).

-Всю информацию можно закодировать.

-Возможно несколько вариантов сортировки информации: лишь при помощи одного клика Вы можете выстроить свои задания и дела в соответствии с приоритетами или же другими категориями (например, планом или жизненными ролями), а время от времени рассортировывать их по дате.

-Карманные компьютеры обладают разными системами поиска. Например, можно искать информацию по темам (встречи, назначенные на эту неделю; встречи с г-ном Мейером; встречи по поводу проекта А).

-Вы можете объединиться в одну сеть карманных компьютеров с Вашими коллегами (это позволит планировать совместные встречи, облегчит поиск

-свободного времени в календаре Ваших коллег, облегчит совместную работу над документами).

-Вы можете объединять самую различную информацию.

 

Важным является и планирование своего свободного времени. Так называемый «тихий час» может значительно повысить Вашу производительность. Или можно посвятить это время заданиям группы «В», что бы не терять их из виду. Необходимо продумать, как сообщить коллегам и окружающим, что бы в это время вас не беспокоили: можно повесить табличку «не беспокоить», а телефон поставить на автоответчик.

Для планирования своего дня полезным будет знать кривую своей производительности. Производительность каждого человека напрямую зависит от ежедневного колебания его работоспособности. В общем, все люди делятся на «жаворонков» (рис. 3) и «сов» (рис. 4). Никакой из этих двух типов не лучше и не хуже другого, они различаются только временем наибольшей работоспособности. Самый высокий и самый низкий показатель работоспособности индивидуален для каждого человека. Сама же кривая производительности и ее колебания построены на основании обобщенных, среднестатистических показателей.

Однако после обеда снижение работоспособности наблюдается абсолютно у всех. Тот, кто пытается бороться с этим «упадком сил» с помощью крепкого кофе, должен знать, что таким образом он только продлит его. После обеда можно ненадолго вздремнуть(15 минут наиболее оптимальный вариант), пойти прогуляться или же посвятить полчаса физическим упражнениям. Все это кардинальным образом меняет кривую Вашей производительности и сполна окупается вновь приобретенной энергией во второй половине дня. Тот, кто может себе это позволить, должен делать подобную паузу и после ужина.

Знание кривой своей работоспособности помогает лучше распределять свои обязанности и позволяет работать с большей производительностью. Возможно, что Вы принадлежите к «жаворонкам» — этот тип теперь встречается гораздо реже, так как телевизор поменял наши привычки. Если Вы с утра лег- ко просыпаетесь, чувствуете себя совершенно бодрым и сразу же идете на работу, то для выполнения

самых сложных и важных дел, требующих к себе повышенного внимания и работоспособности, Вы должны прежде всего использовать утро и первую половину дня.

Рис. 3 Кривая производительности для жаворонков

Если же Вы, наоборот, находитесь в лучшей форме по вечерам, тогда используйте это время для того, чтобы сконцентрироваться и работать без перерыва в течение нескольких часов.

Рис. 4 Кривая производительности для жаворонков

Так же, для большей наглядности можно построить кривую отвлекающих факторов (рис.5). Телефонные звонки, посетители, пришедшие без предупреждения, незапланированные совещания, коллеги, которые хотят переговорить с Вами, — в определенное время дня подобные отвлекающие факторы учащаются. Все это очень хорошо видно на нижеследующем графике. При планировании своего дня нельзя упускать из виду эту кривую, считает автор. [6,с. 62-66]

Рис. 5 Кривая отвлекающих факторов

Некоторым людям в силу типа характера или личностных черт достаточно сложно заставить себя планировать рабочее время. Что бы побороть свою лень можно воспользоваться календариком-пинариком. Данный календарь выглядит как обыкновенные календари в форме пирамидки из листа бумаги форматом А4. На одной из граней напечатан нарисованный в Excel календарь на год, но не просто на год, а еще и на всю прошлую и всю возможно-будущую жизнь. Он содержит:

- Строка в основном прожитых лет.

- Текущий год. Строка – месяц, с квадратиками дней.

- Строка в основном будущих лет.

- Несколько строк для перечня ключевых целей на текущий год.

Делаем табличку. Берем карандашик и ручками заштриховываем прожитые годы, а также прошедшие дни текущего года. Простым карандашом вписываем основные цели (сильно лучше не давить, все равно потом придется стирать). Ставим на рабочий стол. Каждый день зачеркиваем половину квадратика текущего дня, а вечером – весь квадратик. И так каждый день. Очень важно, чтобы календарик-пинарик находился перед глазами большую часть дня. Материализованные время и цели мотивируют к более эффективному использованию времени. [2, с. 35-36]
Глава II Анализ планирования и использования рабочего времени руководителей на примере ООО «Евросеть ритейл» и ЗАО «Тандер»

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.1.1 Краткая характеристика ООО «Евросеть ритейл»

Основанная в 1997 году, "Евросеть" является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов. В салонах компании представлен широкий ассортимент высокотехнологичных товаров, таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Кроме того, в магазинах "Евросети" можно оформить операторские услуги и совершить финансовые операции, к примеру, пополнить баланс, подобрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, а также осуществить платежи по их погашению, купить авиа- ж/д билет, оплатить штраф ГИБДД и др.

"Евросеть" является одним из самых известных брендов России. Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%. Сегодня компания представлена более чем пятью тысячами салонов, работающих в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей.

Компания является одним из крупнейших российских работодателей: на сегодняшний день она предоставляет работу более 30 000 человек.

По версии "Best Retail - 2010", "Евросеть" является крупнейшей непродовольственной сетью России по показателям рентабельности, EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год, лидером профессионального рейтинга "Репутация - 2010", обладателем премии "Абсолютный бренд 2011", "Ритейлером года в России и СНГ" в рамках V-й международной премии EMEA Channel Academy: 2013 Awards, обладателем серебряной премии Effie Awards Russia 2012, победителем премии "Права потребителей и качество обслуживания - 2013" в номинации "Розничная торговля. Салоны связи".[24]

В настоящее время сеть компании включает более 5,1 тысяч магазинов, расположенных в 1464 городах России и стран СНГ. Более 4 тысяч из них Выручка «Евросети» по МСФО за 2010 год составила 61,9 млрд руб. (рост по сравнению с предыдущим годом на 12,2 %), EBITDA — 8,37 млрд руб. (рост на 88 %), чистая прибыль — 5,58 млрд руб. (рост на 385 %) [25].

ООО «Евросеть Ритейл» занимается :

- розничной торговлей мобильными телефонами, смартфонами, фотоаппаратами, видеокамерами, МР-3 плеерами, радиотелефонами, планшетами, ноутбуками, различной портативной техникой (акустическими системами, роботами, игровыми приставками, GPS-навигаторами, видеорегистраторами, электронными книгами, радар-детекторами), а также аксессуарами к этим товарам ;

- розничной торговлей различной бытовой техникой: мультиварки, холодильники, встраиваемые холодильники, аэрогрили, кондиционеры, блинницы, кухонные плиты, термосы, чайники, кофемашины, соковыжималки, кухонные комбайны, мясорубки, весы, климатическое оборудование, блендеры, миксеры, пылесосы, тостеры, хлебопечки, утюги, гладильные доски, стиральные машины, а так же аксессуарами к бытовой технике ( чехлы для гладильных досок, кронштейны для пылесосов)

-оказывает услуги мобильных операторов, а так же услуги цифрового тв; а так же оплаты данных видов услуг;

- оказывает различные услуги в области кредитования, а так же погашения кредитов; услуги в области страхования жизни, имущества; услуги по переводу накопительной части пенсии в НПФ;

- осуществляет оплату штрафов ГИБДД, оплату услуг ЖКХ, денежные переводы по всему миру;

- осуществляет продажу билетов на различные массовые мероприятия, а так же продажу авиа и жд билетов.

-организует гарантийное и сервисное обслуживание, включая настройку оборудования и установление лицензионного по;

-обучает работников предприятия правильной консультации, обслуживанию покупателей;[12]

Головное предприятие имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Евросеть Ритейл».

Структура ООО «Евросеть ритейл» - линейно-функциональная. При линейно-функциональной структуре обеспечивается разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления командуют, а функциональные — консультируют, обеспечивая помощь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений по производству, коммерции, финансам, персоналу - руководители филиалов - влияют на производственные подразделения формально. Как правило, отдавать им распоряжения самостоятельно они не имеют права, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Генеральный директор – глава предприятия. Он организует деятельность предприятия, контролирует его работу. В его непосредственном подчинении находятся директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

Филиалы реализуют продукцию на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и менеджеры по продажам, директора секторов.

Внутри каждого филиала есть сектора. Во главе каждого сектора стоит региональный директор. Региональный директор занимается управлением деятельностью магазинов, входящих в сектор. Он также подчиняется директору филиала, имеет у себя в подчинении директора магазина. Директор магазина занимается непосредственно организацией работы на торговой точке, реализацией торговли.

В нашей курсовой работе мы будем анализировать использование рабочего времени директора магазина Васинова А. С.

2.1.2 Краткая характеристика ЗАО «Тандер»

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 30 сентября 2013 года сеть компании включала 7 646 магазинов, из них: 6 783 магазина в формате «магазин у дома», 148 гипермаркетов, 30 магазинов «Магнит Семейный» и 685 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 763 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2012 год составила 448,661.13 миллионов рублей.

 

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает 200 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года». [22]

Компания имеет линейно-функциональную структуру. Высшим руководящим органом является совет директоров, которому непосредственно главный бухгалтер, директор по производству и закупкам, директор по продажам, начальник службы маркетинга.

Между всеми специалистами высшего и среднего руководящего звена осуществляется постоянный обмен информацией.

Управление на предприятии осуществляется через работников, т.к. это один из важнейших инструментов управления в руках руководителя. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Эффективная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении на любом предприятии, это касается и ЗАО «Тандер», т.к. решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом в рамках различных событий). Поэтому межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Политика ЗАО «Тандер» позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

 

Для обеспечения успешной, эффективной деятельности ЗАО «Тандер» по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры. Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения работников в конкретной ситуации. Процедуры - набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять работники в конкретной ситуации.

 

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого директор ЗАО «Тандер» устанавливает формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач директор по питанию подбирает людей и принимает решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный». Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В ЗАО «Тандер» руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач, тем не менее, они несут ответственность за дела предприятия и своих подчиненных.

 

В ЗАО «Тандер» уделяется большое внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников. Основная задача компании ЗАО «Тандер» воспитание персонала, а не увольнение и подбор новых сотрудников, конечно, этот процесс воспитания сотрудников предприятия происходит постоянно.

 

В ЗАО «Тандер» хорошо налажена координация между подразделениями.

Важным моментом управления является сочетание полномочий и власти, эти понятия не являются взаимоисключающими.

 

В настоящее время активно используются инструменты маркетинга, такие как реклама и стимулирование сбыта. Но в связи с нововведениями в законодательстве РФ сейчас разрабатывается новая рекламная кампания, направленная на создание положительного имиджа предприятия и повышение спроса на услуги среди категории бывших льготников.

В нашей курсовой работе мы будем изучать использование рабочего времени на примере директора магазина «Магнит», расположенного по адресу г. Родники, м-н Машиностроитель, д. 5 Патриной С. А.

 

2.2 Анализ результатов фотографии рабочего времени руководителей на примере исследуемых предприятий

В качестве объекта изучения затрат рабочего времени нами были взяты директор магазина «Магнит» Патрина С. А.директор и магазина «Евросеть» Васинов А.С. В качестве метода инвентаризации рабочего времени руководителей использовалась ФРД. Фотография рабочего времени составлялась в течение 5 рабочих дней (Приложение 1; Приложение 2). Был составлен фактический баланс рабочего времени каждого руководителя (Приложение 3, табл. 3,4; Приложение 4, табл.8,9 )

Анализ результатов наблюдения за директором магазина «Магнит» Патриной А. С. показал, что коэффициент переработки за 5 дней в среднем составил 1,1 или 110%. Были посчитаны показатели, характеризующие использования рабочего времени (коэффициент экстенсивного использования, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент затрат времени на перерывы) (Приложение 3, табл. 5,6,). А так же показатели, характеризующие структуру затрат рабочего времени (Приложение 3, табл. 7). Изучение структуры затрат рабочего времени показывает, что руководитель использует рабочее время максимально эффективно, т.к. коэффициент экстенсивного использования рабочего времени составил 100 %, а коэффициенты потерь рабочего времени составили 0 %. Большая часть времени затрачивается на основную работу, а именно 96,4 % от фонда рабочего времени. Оставшееся время тратится на вспомогательную работу – обслуживание рабочего места – 3,6% от фонда рабочего времени. В структуре основной работы наибольшую долю занимает техническая (или исполнительская работа) 80,8%, организационно-административная работа составляет 13,4 % времени от основной работы, формально-логическая работа составляет 3,3%.

Очень большой процент технической работы наряду с полным отсутствием творческой работы, планирования и выработки решений говорит о большой загруженности текущей деятельностью, что может быть связано со специфичностью деятельности руководителей среднего звена или с проблемой в делегировании полномочий.

Так как в ФРД при оценке целесообразности выполнения технических работ выявлена необязательная работа необходимо дать ей оценку.

(3.1)

Деятельность не была обязательной менее чем на 10%, а значит, существенных проблем с делегированием дел и установлением приоритетов нет.

Анализ поглотителей рабочего времени и листок дневных помех составлять не обязательно, так как существенных потерь рабочего времени выявлено не было.

Анализ использования рабочего времени директора магазина «Евросеть» показал, что коэффициент переработки в среднем составил 0,91, что говорит о недостаточно эффективном использовании рабочего времени. Были посчитаны показатели, характеризующие использования рабочего времени (коэффициент экстенсивного использования, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент затрат времени на перерывы) (Приложение 4, табл. 11). А так же показатели, характеризующие структуру затрат рабочего времени (Приложение 4, табл. 12). Изучение структуры затрат рабочего времени показывает, что руководитель использует рабочее время достаточно эффективно, т.к. коэффициент экстенсивного использования рабочего времени составил 90,2%, а коэффициенты потерь рабочего времени составили 6,8 % суммарно, а именно коэффициент потерь времени, не зависящих от работника, 2,2%, коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от работника, - 4.6%. Существенный процент потерь рабочего времени может быть связан как с личностными характеристиками работника (покидает рабочее место, что бы поговорить по телефону или пообщаться с друзьями, частые перекуры), так и с особенностью работы и ситуации в компании в общем. Директорами магазинов, как правило, становятся особе отметившиеся продавцы, справляющиеся с работой, лучше остальных. В этом случае опыт сотрудника позволяет ему выполнять работы, не предусмотренные должностной инструкцией, так как сотрудники могут не знать, как выполнять определенные виды работ или попросту заняты другими клиентами. К тому же, на данной торговой точке в период наблюдения работали стажеры. А из-за большой текучки в Евросети, трудно сформировать устоявшийся коллектив, полностью состоящий из опытных сотрудников. Коэффициент выполнения работ, предусмотренных должностными обязанностями, составил 84,8%, что говорит о приоритетности работ, предусмотренных должностной инструкцией, над всеми другими видами работ. Большая часть времени затрачивается на основную работу, а именно 73% от фонда рабочего времени. Оставшееся время тратится на вспомогательную работу – обслуживание рабочего места – 2,6%, а так же на несвойственную работу – 15,2% от фонда рабочего времени. В структуре основной работы наибольшую долю занимает техническая (или исполнительская работа) 62,6%, организационно-административная работа составляет 20,8 % времени от основной работы, формально-логическая работа составляет 4,3%, а так же творческая работа 1,2%. Значительную часть времени сотрудник тратит на телефонные разговоры 7,4% от общего фонда рабочего времени. Причем большая часть телефонных разговоров по рабочим моментам, так как в компании часто необходимо решать текущие проблемы сообща с другими торговыми точками, любое решение необходимо согласовывать с региональным директором, что тоже удобнее всего делать по телефону.

Необходимо оценить целесообразность и необходимость выполнения несвойственных работ. Для этого рассчитаем следующее соотношение за весь период наблюдения:

(3.2)

 

То есть все несвойственные работы можно было бы перепоручить, если бы была такая возможность. Однако следует отметить следующее, каждая из выполненных несвойственных работ принесла ожидаемые результаты, то есть, если бы они не были выполнены, были бы потеряны клиенты, что отрицательно отразилось бы на работе торговой точки и на работе ее директора как следствие.

По результатам ФРД целесообразно составить «листок дневных помех» (табл. 13).

Табл. 13