ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.
В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.
На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.
В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.
4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.
Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).
Линейная структура— это структура, в которой каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.
Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:
единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность;
повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
оперативно принимаются решения.
Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:
высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Линейная структура управления используется мелкими предприятиями на несложном производстве.
С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.
Функциональная структура управлениясостоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.
Преимущества функциональной структуры управления таковы:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
К недостаткам функциональных структур относятся:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительность процедуры принятия решений;
иерархия во взаимоотношениях;
нескоординированность действий между работниками функциональных служб разной специализации;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;
нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура,которая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.
Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.
Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целевых структур управления.
Программно-целевая структура управлениясостоит в организации временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.
Программно-целевые структуры целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.
Система управления с программно-целевой структурой — наиболее прогрессивна по следующим причинам:
обеспечивает системное научное управление;
деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;
организуются кооперативы специалистов, работающих по целевым программам;
повышается значимость и расширяются функции службы маркетинга.
Матричная структура управления— современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и программно-целевой структур.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.
При матричной структуре управления руководитель программы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;
разделение функций управления между руководителями, ответственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;
вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную творческую деятельность по техническому совершенствованию производства.
Создание матричной структуры управления организацией целесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Дивизионная структура управленияширокого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату. Аналогом дивизионной структуры (правда, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существования плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подразделений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.
Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть управленческих функций органом управления предприятием делегируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Единственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в достаточной степени контролировать действия подчиненных предприятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.
Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.
В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.
Отделенческая структура управленияхарактеризуется производственно-территориальным принципом организации производства, при котором на обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).
Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.
Рис. 13. Отделенческая структура управления |
Однако рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.
Рис. 14. Отраслевая структура управления
В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления,при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяют в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).
Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животноводства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции.
Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управления:
узкая специализация предприятия;
компактность территории;
наличие высококвалифицированных специалистов;
надежные средства связи.
Бригадная структура управления— наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).
Рис. 15. Бригадная структура управления
Комбинированная структура управленияприменяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.
Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.
Практика показывает, что конкретные формы управления многообразны, и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, уровень развития предприятия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.
Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации важны для выбора структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органических структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.