ВНЕШНЯЯ СРЕДА

 

В управленческой теории положения о значении внешнего ок­ружения и необходимости учитывать силы, действующие извне на конкретную организацию, появились в конце 1950-х годов. Сис­темный подход стал важнейшим вкладом в науку управления, по­скольку выявил необходимость рассматривать организацию как целое, состоящее из взаимосвязанных частей, связанных, в свою оче­редь, с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой вы­бор наиболее подходящего в данной ситуации метода определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризую­щими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Внешняя среда характеризуется:

взаимосвязанностью факторов — силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

сложностью — числом и разнообразием факторов, значимым образом влияющих на организацию;

подвижностью — относительной скоростью изменения среды;

неопределенностью — относительным количеством информа­ции о среде и уверенностью в ее точности.

Внешние факторы — это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и в конечном счете на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции. Они так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер час­то затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны для при­нятия решений. Рассматривая эту проблему с точки зрения перс­пективы, полезно представить внешнее влияние на организацию как совокупность двух сред: косвенного и прямого воздействия.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые бе­рут начало за пределами организации и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся в ней. Она включает следую­щие компоненты.

1. Экологическое воздействие — имеет отдаленное влияние на процесс принятия решений. В 70-х годах XX в. в США беспокой­ство по поводу охраны окружающей среды повлекло за собой при­нятие законодательных актов об очистке воздуха и воды. В 1990-х годах были предприняты действия, направленные на консервацию источников минеральных ресурсов и их обогащение.

Чем больше изучают проблему управления отходами, тем яснее становится, что даже мелкие источники вредных выбросов могут оказать губительное воздействие на природу из-за неправильной переработки.

Участие, которое должны принимать менеджеры в поддержа­нии экологического баланса, выражается не только в выполнении правительственных решений. Как ответственным лицам, менед­жерам следует рассматривать некоторые взаимосвязанные вопро­сы при принятии решений: невозобновимые ресурсы — каменный уголь, нефть, серебро и некоторые другие — должны использо­ваться благоразумно до тех пор, пока не будут найдены либо со­зданы их заменители; вторичному использованию невозобнови-мых полезных ископаемых должно уделяться особое внимание и т. д. При грамотном управлении такие ресурсы, как леса, пашни, могут не только воспроизводиться, но и расширяться.

2. Экономическое воздействие — это влияние на деятельность организации таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где она функциони­рует.

Так как структура потребления более всего определяется изме­нением рыночных сегментов, необходимо, чтобы в каждой орга­низации понимали экономические тенденции, влияющие на про­изводство. Следует учитывать как на национальном, так и на меж­дународном уровне доступность кредитов, уровень доходов насе­ления, предрасположенность его к расходованию накопленных средств. Реальная процентная ставка Центрального банка, уровень инфляции и тенденции роста национального продукта — допол­нительные факторы, которые менеджер также должен учитывать при ведении дел.

3. Политико-правовое воздействие — ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управ­ленческих рамок, внутри которых организация должна или желала бы действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности по за­щите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антитрастовых законов, налоговых программ, уста­новления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а также посредством адми­нистративного воздействия и других акций.

Одни законы по практическим и регулятивным функциям но­сят ограничивающий характер и, следовательно, имеют тенден­цию к сокращению потенциальных доходов организации. Другие разрабатываются с тем, чтобы возместить убыток от действия пер­вых, и направлены на защиту организации, поддержание ее при­были. Это, например, правительственные субсидии или льготные кредиты на промышленные исследования. Таким образом, поли­тико-правовое воздействие имеет двоякий характер: помимо нало­жения ограничивающих санкций оно может быть направлено на поддержание, стимулирование деятельности организации.

4. Социально-культурное воздействие, как и другие, подвержено динамике, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспосабливать к себе окружающую действительность в со­ответствии со своими желаниями и нуждами.

Социально-культурные условия влияют на решения менедже­ра. Так, они определяют, как потребители примут товар и какой товар они хотели бы принять. Социально-культурные рамки опре­деляют восприятие рекламы, взгляды служащих на равные воз­можности при найме и веру конкурентов в этичные отношения.

5. Демографический прогноз — популярный и удобный путь, по­зволяющий предсказать подъем и упадок деловой активности. Это анализ демографических данных с целью определения тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографический прогноз оценивает население как будущих покупателей товаров и услуг.

Учитываются прогнозы, в которые включены следующие ос­новные изменения:

численности мужчин и женщин;

продолжительности жизни;

среднего возраста населения;

прироста населения;

роста населения по регионам;

постоянного и дискретного (единовременные сверхпоступле­ния, которые расходуются на предметы роскоши) доходов, реаль­ных доходов семьи;

уровня занятости населения;

образовательного уровня населения;

средней численности семьи;

доходов по возрастным и другим группам.

Хотя для сбора этих данных опрашивается очень много людей и цифры получаются достоверными, все же существуют причины, по которым нужно осторожно относиться к прогнозам. Во-первых, де­мографические исследования проводят редко, возможно один раз в 10 лет. Ценность полученных данных уменьшается к концу десятиле­тия. Но даже новейшие данные, которые накапливаются постоянно, страдают недостатками, поскольку со времени их сбора до публика­ции проходит определенное время. Во-вторых, наиболее распростра­ненная форма подачи информации — фактические данные, состав­ленные на основе непроверенного «сырого» материала, на их анализ и обработку уходит очень много времени. В-третьих, демографичес­кие исследования — это сухие цифры. Они не могут быть использо­ваны менеджером для понимания культурных, социологических или психологических аспектов поведения покупателей.

Несмотря на эти недостатки демографические исследования — мощный источник информации для составления прогнозных про­ектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на производство.

6. Технологическое воздействие — бизнес должен идти в ногу с технологическим прогрессом на всех стадиях производства: обра­ботки сырья, дизайна, собственно производства, обслуживания, продвижения продукта к покупателю.

Технологические инновации и структурно-технологические сдвиги очень важны в производстве. Технологические иннова­ции — это развитие новых методов, процессов, продуктов, техно­логий на научной основе. Иногда их называют «исследования и достижения». Недавние достижения включают в себя лазерную технологию, полупроводники и уничтожение отходов путем сжи­гания в океане. Структурно-технологический сдвиг — поворот на­учных разработок в сторону производства потребительских това­ров, например использование волокнистых оптических кабелей в телекоммуникациях, применение микроволновых антенн для те­лефонной связи на большом расстоянии.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые дей­ствуют на организацию, когда она пытается привлечь или приоб­рести необходимые ресурсы либо продать товар и услуги с хоро­шей прибылью. Наиболее влиятельные факторы среды прямого воздействия следующие.

1. Конкурентная позиция. Попытка изучить дела фирмы-конку­рента—сверхсложный и часто дорогостоящий процесс. Среди данных, которые должны быть собраны и оценены по основным конкурентам, — доля на рынке, ширина производственной линии, эффективность продаж, основные преимущества товаров, конку­рентоспособность цен, эффективность рекламы, удобство распо­ложения и новизна, мощность и производительность, опытность, стоимость материалов, финансовая позиция, качество продукции, преимущества в разработке и развитии новых товаров, уровень квалификации персонала и общий имидж.

Обладая этой информацией, организация будет в состоянии правильно оценить собственную позицию на рынке.

2. Потребители. Чтобы лучше планировать операции организа­ции, предвидеть изменения емкости рынков и вовремя перерасп­ределять ресурсы, необходимо изучать модели потребительского спроса.

При создании портрета потребителя используются четыре ос­новных типа информации: географический, демографический, психографический, поведенческий.

Важно уяснить границы географического района, в котором есть или могут быть ваши покупатели. Географическое располо­жение обычно определяется национальными, религиозными, сельскими, городскими или столичными границами, плотностью населения и климатом. Почти каждый товар или услуга обладают определенными качествами, делающими его более привлекатель­ным для жителей определенного района.

Демографические переменные — факторы, обычно используе­мые для дифференциации групп потребителей: возраст, пол, раз­мер семьи, стадия жизненного цикла, доход, религия, образова­ние, национальность, социальный класс.

Личность и стиль жизни часто лучше объясняют поведение покупателя, чем географические переменные. Изучение психо­логии покупателя — важный компонент деятельности менедже­ра. Психографические переменные, которые используются до­вольно часто, — это уровень общительности, автономность, консерватизм, авторитаризм, лидерство и амбициозность по­требителей.

Другой тип информации, который может быть использован при создании портрета потребителя, — данные о его поведении, набор факторов, используемых для объяснения или предсказания некоторых аспектов этого поведения. Информация об уровне по­требления, поиске выгоды и верности фирме и т. д. может значительно помочь менеджерам при разработке деловой стратегии, на­правленной на получение максимальной прибыли.

3. Правительственное воздействие. Правительство в различной степени оказывает воздействие на все иностранные организации. Независимо от того, ведете вы свой бизнес, например, в Японии или в странах Западной Европы, на вас будет воздействовать тор­говая структура этой страны. Так же, как у себя на родине, деловая активность будет ограничена рамками закона. Необходимо играть по чужим правилам, и обязанность менеджера — их знать.

Лучше сразу установить, каким авторитетом и властью обладает каждый департамент, чтобы не потратить время впустую. Кроме того, чем более централизованно принятие решений, тем больше должно быть применено различных рекламных подходов, направ­ленных на людей, которые ответственны за принятие решений, даже если придется игнорировать интересы конечного пользова­теля или поставщика.

4. Трудовые ресурсы. Способность организации привлечь и со­хранить служащих — бесспорный ключ к успеху, поэтому необхо­димо рассмотреть три аспекта, которые непосредственно влияют на успех в привлечении талантливых, умелых и обязательных слу­жащих.

Во-первых, это деловая репутация работодателя. Фирма, кото­рая солидно выглядит, действует в регионе несколько лет, заинте­ресована в благосостоянии своих служащих, пользуется уважени­ем и ценится за вклад в общее повышение благосостояния, с боль­шей вероятностью сможет привлечь и удержать ценных работни­ков, чем ее конкурент, демонстрирующий меньше подобных качеств.

Во-вторых, местный уровень занятости. В зависимости от того, как развит деловой район, предложение обученного и опытного персонала может меняться. Новая производственная организация, набирающая обученных служащих в процветающем и развитом индустриальном районе, очевидно, столкнется с большими про­блемами, чем такая же организация, расположенная там, где на­блюдается экономический спад и где подобная фирма недавно со­кратила своих служащих.

В-третьих, наличие и доступность необходимых знаний и на­выков. Некоторые навыки людей настолько специализированны, что им приходится переселяться в другое место для того, чтобы найти подходящую работу и получать вознаграждение, соответ­ствующее их умениям. С другой стороны, намного меньше веро­ятность того, что человек с обычными знаниями и навыками захо­чет переезжать на какое-либо расстояние для того, чтобы полу­чить скромное повышение в зарплате или сделать маленький шаг вверх по служебной лестнице.

Границы рынка труда довольно узки для непрофессиональных рабочих и канцелярского персонала. Организации вынуждены нанимать их на месте, а иногда сталкиваются и с дефицитом таких работников.

Менеджеры тщательно следят за тенденциями на рынке трудо­вых ресурсов. Они заинтересованы в развитии у рабочих тех зна­ний и профессиональных навыков, дефицит которых будет в наи­большей степени ощущаться в будущем.

5. Заинтересованные лица. Влиятельных людей и группы, кото­рые заинтересованы в действиях предприятия, называют заинте­ресованными лицами. Обычно в эти группы включают тех, кто оказывает влияние на менеджера, например конкурентов, постав­щиков, потребителей, служащих, правительство.

В понятие «заинтересованные лица» включают следующие сильные источники влияния на менеджера.

• Общество в целом. Оно требует, чтобы организация прини­мала участие и делала вклад в общественную жизнь, выделяла со­лидную часть средств на поддержку правительства, назначала твердые цены на товары и услуги, разрабатывала технологии в своей области бизнеса, вела себя законно и этично.

• Местная общественность. Заинтересована в том, чтобы орга­низация обеспечивала постоянную занятость и твердую оплату труда, поддерживала местное правительство, принимала участие в благотворительных и культурных акциях и исполняла взятые на себя обязательства по отношению к обществу.

• Акционеры. Как и непосредственные владельцы бизнеса, они требуют участия в распределении прибыли, дополнительных вкладах и преимуществах при ликвидации фирмы, имеют право голосовать своими акциями на ежегодных съездах акционеров компании, проверять документацию, перемещать акции, участво­вать в выборах и выдвигать кандидатов в совет директоров.

• Профсоюзы. Добиваются признания в качестве полноправ­ного участника организации.

Суммируя вышесказанное, можно заметить, что общество в це­лом ищет пути повышения общего уровня жизни и в этом видит смысл существования организации. Местная общественность хо­чет, чтобы организация была ответственным членом общества, ак­ционеры заинтересованы в эффективном возврате инвестиций, а профсоюзы требуют стимулирования своих членов пропорцио­нально их вкладу в успех организации.

6. Поставщики и кредиторы. Крепкие и надежные отношения между организацией, поставщиками и кредиторами — необходи­мое условие процветания. Успех компании зависит от источни­ков финансовой поддержки, услуг, материалов и оборудования. Более того, организация иногда вынуждена просить своих креди­торов и поставщиков о таких услугах, как быстрая доставка, ли­беральные условия кредита или ненормированный заказ, для чего необходимы развитые, прочные и взаимовыгодные отноше­ния с партнерами.

Понимая важность прочных отношений с поставщиками и кре­диторами, менеджер должен оценить, каких выгод они ищут от сотрудничества с организацией. Обычно поставщики заинтересо­ваны в своевременной выплате кредита, который они дали, и уси­ливают профессиональные и прочие отношения с организацией в условиях личного контакта и деловой практики, связанной с по­купкой и получением организацией товаров и услуг. Кредиторы хотят своевременной выплаты процентов и возврата капитала от своих инвестиций, безопасности залогов, а также надеются на сравнительный приоритет при ликвидации организации. То есть поставщики и кредиторы усердно обеспечивают организацию ре­сурсами, которые ей нужны, лишь в том случае, если уверены, что возвратят свои инвестиции.

Неудачи могут быть как на уровне косвенного, так и на уровне прямого воздействия на организацию. Среда косвенного воздей­ствия — слишком крупный, сложный и мощный фактор, чтобы фирма могла его контролировать или влиять на него. Среда пря­мого воздействия, на которую менеджеры могут оказывать конст­руктивное влияние, часто не определяет финансовую деятель­ность компании. Таким образом, ключ к успеху — быть в курсе событий среды косвенного воздействия, предсказывать их влия­ние на отрасль, пытаться руководить организацией таким обра­зом, чтобы в наибольшей степени использовать внешние воздей­ствия с пользой для своей организации.